Stephane Kurgan 谈 King 扩张、决策与建立信任

Harry Stebbings 问 Stephane Kurgan 如何进入初创企业领域。Kurgan 的大学论文导师创办了 Bureau van Dijk，这是一家欧洲早期的商业 CD-ROM 公司。他受聘销售公司的数据和软件，走遍许多地方，在客户电脑中安装光驱，甚至携带吸尘器清理落满灰尘的机器。

回顾自己担任首席运营官的 King，Kurgan 的第一条经验是相信数据而不是直觉。免费游戏能够产生异常快速、丰富的反馈；产品团队认为很有前景的功能，有时会在数据中呈现不同结果。他说，这段经历让产品负责人学会愿意承认自己可能出错。

他的第二条经验来自瑞典的劳动实践。慷慨的育儿假、休假和较长的暑假，最初似乎很难安排，但公司通过备份、合作和员工跨岗位流动提前规划。Kurgan 认为这些安排增强了组织韧性；这是他的经历和评价，并非适用于所有公司的用工处方。

他回忆，Candy Crush 的一项功能变现效果太强，以至于团队感到不安，于是设置了上限。他说，高峰时 King 约有 5.4 亿玩家和 700 万至 800 万付费用户，因此可以不依赖极高的个人消费，也能经营大型业务。他说，公司会联系部分高消费用户，确认他们理解自己的购买行为，或者不是孩子使用了父母的信用卡；数字和保护措施均来自他的描述。

Stebbings 问，瑞典模式能否在其他地方奏效。Kurgan 认为没有理由不能：他重视合作、周到的设计，以及让人们能够照顾家庭的工作安排。他把这一模式作为自己欣赏的例子，而不是证明每个组织都会得到相同结果。

被问到自己在逃避什么时，Kurgan 描述了与父亲之间困难的关系，以及自己在完成学业前离家。多年后，一位儿童心理学家的建议促使他邀请父亲共进午餐，讨论两人的关系。他说，这次谈话改变了许多事情，同时承认自己无法知道，若没有那次谈话，自己的育儿方式会有什么不同。

Kurgan 从四个维度评价成熟领导团队：运营或财务表现、组织成熟度、对公司整体事务的贡献，以及作为领导者的个人发展。建立强大团队和继任计划，与完成数字目标同样重要。他认为领导既是一项职能责任，也是一项集体责任。

他提醒，同一套评价表更适合职业经理人，而不是环境更加不确定、优势可能不均衡的早期创始人。对于创始人，他寻找目标感、自我认知、展现脆弱的能力，以及吸引优秀团队的能力。他认为，无论年龄大小，这些品质在早期就可能显现。

Kurgan 说，高效的管理者服务于团队，让团队时间的价值成倍增加，而不是消耗时间。这意味着提前阅读材料、事先发送问题，并把会议时间用于真正重要的少数议题。领导者这样做，也为其他人树立了可以效仿的纪律。

Stebbings 问，领导者是否永远不该要求别人做自己不愿意做的工作。Kurgan 的说法是：领导者在职业生涯的某个阶段应当愿意做这类工作，即使如今最能产生影响的任务已经不同。这个原则关乎尊重工作，而不是要求领导亲自完成每项任务。

Kurgan 说，沟通与决策占据了组织扩张工作的主要部分。员工往往希望获得更多沟通，尤其是在公司成长时，因此领导者必须反复传达信息，并设计纵向和横向的信息流。除非事项明确保密，管理者应把相关信息逐级传递给团队。

他建议在会议之前分发数据和报告，让讨论集中在无法通过书面方式处理的事项上。他说，在 King，员工可以访问数据仓库；这是为了建立参与感和信任而作出的刻意选择。他指出，上市公司分享敏感信息时，还必须考虑内幕信息知情人身份和交易窗口。

信任破裂时，沟通也会中断。跨职能领导者需要分享挑战并向同事征求反馈，但内部政治或人员不匹配可能让对话不再坦诚。Kurgan 说，对经过充分考察的新员工，他会先给予信任并尽早分享信息；对其决策和执行能力的信任则会随着时间建立。

信任丧失后，他发现重建很困难，并称这是自己的局限。他既经历过通过沟通恢复信任的情况，也经历过始终留有芥蒂的情况。他的回答并没有断言所有关系都能或都不能修复。

目标设定取决于职能。Kurgan 支持工程团队参与制定有雄心的目标，让目标足够有挑战性以促进成长，但不把每次未达到挑战目标都当作失败。财务或法务工作可能需要不同标准：例如，上市公司的账目必须按时结算。

创始人与投资者沟通也需要平衡。有的人分享运营细节，希望董事会成员提供帮助；另一些人隐瞒过多信息，使董事会无法履行职责。Kurgan 说，投资者需要真实信息和足够透明度才能发挥作用；创始人也必须考虑敏感信息一旦泄露，可能损害融资、交易或客户关系。

Kurgan 自己的沟通错误往往来自过快作出决定并立即表达。他说，沟通需要结构、叙事和仔细选择的措辞；说错话时，他愿意道歉。Stebbings 问，这与事情发生后立刻给反馈的做法如何兼容。

Kurgan 说，表扬可以自发进行，但他希望表扬具体，频率也不要高到失去意义。更困难的反馈需要选择合适时机，并举出可以如何改进的具体例子。反馈可以简短而有建设性，不必演变成漫长的对抗。

他描述了自己担任顾问的一家未具名公司：该公司实行高度内部透明，包括公开的薪酬框架。在他看来，这减少了谈判，有助于目标一致和建立信任。但当招聘对象姓名或敏感交易信息被广泛分享时，他也感到不安；他说，公司后来限制了部分披露。他的观察来自与该公司的关系，未经独立核实。

他说，在 King，随着员工和办公地点增加，保持透明变得更困难。领导者走访工作室，举办非正式午餐并回答问题，而不是每次出差都关起门开会。他认为，保持可接触性、分享数据和战略，是公司扩张时维持参与感的方式。

对于正式反馈，Kurgan 会先肯定优点，再为需要改进的地方提供具体例子和可执行的替代做法。没有明确改进方向的批评可能形成负面循环。提出困难问题之前，充分准备至关重要。

被问到团队对错误是否变得过于温和时，他说决策不可避免会出错。他举例认为，作出 55% 正确决策的经理已经很强，达到 60% 则非常出色；这些是个人经验判断，不是经过测量的基准。问题不在于一次错误，而在于不学习、反复犯同样的错误。

他的决策过程是查看数据、咨询相关人员，并为必要程序留出时间。一旦作出决定，他倾向于快速执行并坚持下去。他说，凭一时冲动反复改变方向可能使组织陷入瘫痪；出现新事实则是重新考虑的合理理由。

Kurgan 强调数字产品的迭代速度。调整一个小功能如果需要六到十周，可能拖慢学习；他更愿意在几天内作出改变、测试并再次迭代。这是他对所描述情境的运营偏好，并不是说所有决策都应该仓促进行。

他回忆 King 的一项招聘决策改变了他的看法。公司原本要求六轮面试、跨职能意见、高管支持和一致同意。在招聘目标的压力下，他同意允许一位面试官给出中立评价；他说，之后面试官有时会说服持反对意见的人改为中立，公司因此招错了几个人。

Kurgan 认为，错误招聘可能带来累积性损害，因为这个人可能很快招进其他不适合公司文化的人。一个不一致的团队或工作室可能需要数月甚至数年才能修复。他得到的教训是：快速增长时，要保护招聘流程的质量和完整性。

他还区分了表现不佳与自然发生的适配变化。适合无结构、高风险初创公司的人，可能不想要大公司的流程；反过来也一样。坦诚沟通并转向更适合的岗位，不一定意味着员工或公司任何一方失败。

Kurgan 说，King 在三年内从 100 名员工增长到 2400 名，高峰时每月招聘多达 100 人。早期通才和后期专家带着不同的风险偏好与期待加入。他称公司 IPO 前一年 EBITDA 接近 10 亿美元；这些数字是他的历史描述，EBITDA 也不等于净利润。

挑战在于让这些不同批次的员工保持一致的文化，同时允许价值观演变。他建议定期重新审视价值观，而不是把它们当作永久不变的口号。King 的一条价值观是“支持但要求严格”，将对员工的关怀与为玩家持续提供可靠体验的责任结合起来。

对于使命宣言，Kurgan 认为种子轮或 A 轮创始人应该能够清楚说明公司代表什么、提供什么价值。他回忆，King 早期的使命是带来“神奇时刻”。他说，当一家上市公司拥有许多业务部门时，写出简洁的使命宣言会更难。

Kurgan 讨论领导层的性别多样性，认为公司既需要外部招聘，也需要持续的内部培养。他描述了 King 的一种情况：女性晋升到高级职位后很快被其他公司招走，公司不得不重新开始。当 Stebbings 问留住人才是否是领导者的责任时，Kurgan 承认公司缺少了某些东西，并说公司辜负了这些人。

在薪酬方面，Kurgan 说，成长中的公司需要在框架内保持一致性，尤其是经理和上市公司高管的薪酬。一次性签约奖金或留任奖励可以处理特殊情况，但领导者必须考虑例外对组织的影响。他希望劳动力市场变得更加平衡；这是他在 2023 年的观察和期待。

被问到创始人何时应出售公司时，Kurgan 说决定权属于创始人，尽管对方询问时他会提供意见。他回忆，King 以约 59 亿至 60 亿美元出售给 Activision，当时资产负债表上约有 13 亿美元现金；他估计实际价格约为 EBITDA 的五至六倍。这些是他的事后数字和倍数估计，并非新的估值。

他说，在当时的背景下出售是合适的，因为机构投资者已投资超过十年，需要流动性。King 的股价低于 IPO 价格，其最大机构投资者持股约 40%；在他看来，这使得通过公开市场逐步出售十分困难。Stebbings 质疑是否必须在那个时点提供流动性；Kurgan 回应，即使可以延期，基金仍有有限期限。

Kurgan 把自己的一部分成功归因于运气和准备。他在一款成功的 Facebook 游戏推出前不久加入 King，并说这个时机比公司早期面临挑战时容易得多。他的实际建议是积累技能、知识和人际关系，以便机会出现时能够把握。

他描述了一家互联网银行的交易被西班牙监管机构阻止后，自己经历的艰难十年。据他说，诉讼最终以数亿欧元和解，但企业最终出售客户和存款并关闭运营。他区分了投资者获得的相对财务结果与产业意义上的成功。

在之后的时期，他创办了一家没有发展起来的支付公司，也曾在一家受到金融危机影响的企业软件公司工作。他说，尽管对自己的能力有信心，在欧洲寻找另一个机会仍然很困难。这个故事说明的是他的个人职业经历，而非关于欧洲如何看待失败的普遍规律。

谈到金钱，Kurgan 说，金钱能带来自由和安全感，尤其是对生活在昂贵城市的家庭，但它本身不能带来幸福。他认为，钱也应该被花费、投资和捐赠，包括以支持艺术家和经济中其他人的方式使用。这是他的个人观点。

从运营转向投资，极大改变了他的反馈周期。在数字公司，他每天都收到数据；在风险投资中，获得有意义的已实现回报可能需要八到十年。融资估值和运营里程碑可以提供阶段性信息，但他提醒，估值可能上涨，也可能下跌。

Kurgan 将自己担任风险合伙人的 Index Ventures 描述为一个成熟的集体决策组织，并称赞合伙人背景的多样性。他还说，自己必须克制立即行动的倾向，并根据每位创始人调整帮助程度：他可以成为讨论对象，但公司由创始人拥有和经营。他的赞扬涉及自己的机构和职业关系。

他说，King 教会他同时与“数学家”和“魔术师”合作：既包括擅长商业和数据的人，也包括有创造力的人。在快问快答环节，他推荐《The Tao of Coaching》，谈到减少饮酒，并回忆离开 King 时收到的员工来信给他带来的感动。这些是个人经历和偏好。

被问到关系和育儿时，Kurgan 建议欣赏伴侣的优点和不完美，并享受与第一个孩子相处的时光。他希望继续与创始人合作，并提到一个未具名的副项目。Stebbings 感谢他，访谈结束。