Barry McCarthy：Netflix、Spotify 与领导 Peloton 扭亏

在这场 2022 年 12 月的访谈中，Peloton CEO Barry McCarthy 与 Harry Stebbings 讨论了他在 Netflix 和 Spotify 的经历、领导业务转型，以及订阅业务的经济模式。他对 Peloton 的评价反映了他当时在公司的角色和可获得的信息。

McCarthy 在 20 世纪 80 年代开始从事风险投资，经历了一些错误后意识到自己希望担任运营角色。1999 年，他在 Netflix 规模还很小时加入公司。后来退休后，他作为 Peloton 用户对公司产生兴趣，并认为自己的经验可能有助于应对其挑战。

他说，自己希望与团队一起迎接另一项重要挑战，并认为 Peloton 的使命与自己对健身的兴趣相契合。在评估扭亏任务后，他选择争取 CEO 职位，而不是担任没有最终决策权的首席运营官。他的动机和对公司前景的判断属于个人叙述。

他回忆，在 Netflix，Reed Hastings 重新积极参与领导，引入 Patty McCord 并重建团队。McCarthy 说，相比最初的按次付费模式，Netflix 在订阅模式下找到了更强的产品市场契合度，随后快速增长。增长数字来自他的回忆，并非独立验证的财务数据序列。

被问到什么驱动自己时，McCarthy 说自己在逃离无聊，并享受与团队共同取得成果。他将个人与公司的区别，比作独奏与管弦乐队演出的区别。

他从 California 搬到 Stockholm 加入 Spotify，是因为音乐、机会以及对 Daniel Ek 的信任。McCarthy 说，两人的技能互补：Ek 擅长产品和工程，而他关注财务和商业模式问题。他认为这次搬迁丰富了他和妻子的个人生活。

对于 Spotify 的直接上市，他说公司已经拥有大量现金，不需要通过稀释现有股东来筹集更多资金。直接上市提供了一条不进行传统首次公开发行募集新股、也能公开交易的路径。他提醒，直接上市并不适合每家公司或每种市场环境。

在第一次担任 CEO 时，他预计会遇到困难和意外，但说业务扭转所需的情绪韧性超出预期。问题不断来到 CEO 面前，领导者必须解决问题，同时保持激励他人的精力。

McCarthy 说，高绩效始于能够维持竞争优势的商业模式，随后是招聘、培养和留住优秀人才。他认为 Peloton 的品牌和用户体验是优势，并说疫情期间的采用带来了规模。这些是 CEO 的判断，不是对未来表现的独立证据。

Harry 问疫情期间的增长是否也造成了业务无法持续满足的预期。McCarthy 说，Peloton 团队没有充分预见疫情后的变化，同时承认当时的决定很困难。他将其与自己认为能随信息变化迅速调整策略的领导者进行对比。

他将公司描述为职业运动队，而不是家庭：管理层应该招募优秀人才，让他们有机会表现，当某个岗位不合适时予以替换。他说，自己在 Netflix 工作期间也接受这种可能性。这是他的管理哲学，不代表这一方式适合所有人。

面对问题时，他首先会问自己是否拥有相关专业知识，以及底层数据是否真的支持当前诊断。他尝试追溯问题的根本原因，而不是接受未经检验的解决方案。

他使用单向门与双向门框架：可撤回的决定可以更快推进，不可逆的选择则需要更多调查。在他看来，Peloton 通过 Amazon 和 Dick’s Sporting Goods 销售的尝试，如果效果不好可以重新考虑。

他说，开始实验之前，领导者应先定义成功是什么。对于通过 Amazon 分销，他举例说，以可接受的利润率触达新增客户可能算成功。如果只是转移了本来会以更高利润率直接购买的客户，则未必创造价值。

McCarthy 承认，当坏消息出乎预料，或他认为别人提出的观点缺乏数据支持时，自己可能迅速感到沮丧。他知道明显表现出的挫败感可能打击团队士气。他希望给予人们表达机会、平静解释分歧，同时承认自己还能做得更好。

谈到分歧后的承诺，他比较了 Spotify 有时需要较长时间建立组织共识，与硅谷环境中更快的决策方式。他说，更具包容性的过程可能有助于决定作出后的执行承诺，但节奏和文化因组织而异。

他认为应明确决策归属：其他人可以提供意见，但决策负责人要对结果负责。他回忆 Netflix 曾围绕电影内容产生争论，Reed Hastings 推动一个想法，Ted Sarandos 最终批准；McCarthy 说这笔投资表现不好，这说明专家需要有权拒绝领导者偏好的选择。

谈到董事会，McCarthy 区分了管理层负责经营公司，与董事提供背景、提问和偶尔提供专业支持的角色。他说，董事无法与管理团队拥有同等程度的信息，因此 CEO 必须分享足够的信息，让董事会建议有用。

他说，创始人领导的董事会可能不同于职业经理人领导的董事会：创始人的地位以及董事的选择方式可能让提出质疑更加困难。他希望 CEO 建立关系、主动寻求帮助并给予董事足够背景，同时承认各家公司董事会动态不同。

谈到提供困难反馈，他建议调整表达方式以适应接收者，并放下自我。董事应帮助 CEO 清楚看见问题，而不是单纯展示聪明或赢得对抗。

McCarthy 用 Netflix 的 DVD 邮寄时代解释需求创造。他说 Blockbuster 实体店主要突出新片，而 Netflix 可以通过推荐让人们发现更庞大的目录内容。他引用两种模式中新片占比 90% 与 30% 的数字；访谈没有独立证实这些历史数据。

他的经济论点是，了解用户偏好的分销商可以推荐成本更低、仍让客户满意的内容，从而可能提高利润率。他将这一思路应用到 Spotify 的音乐发现。效果取决于客户满意度、供应商协议和实际行为；这是他的模型，而不是具体结果的证明。

Harry 问，如果需求从高成本内容转移，供应商是否会离开。McCarthy 说，直接面向消费者的分销需要投资，许多供应商在授权内容前曾尝试其他方式。在他看来，Disney 是拥有足够强的消费者关系、能够支持订阅服务的品牌之一。

在快问快答环节，他说扭亏工作让自己几乎没有时间读书，并认为模式识别是自己的长处，人际交往能力则是希望改善的领域。他避免声称自己有适用于其他 CEO 的公式，但再次强调可靠商业模式和优秀人才的重要性。

他感谢投资人 Jay Hoag 在 Netflix 融资困难期间提供支持，并帮助自己来到 Peloton。McCarthy 说，自己的财务资源帮助他专注于工作和婚姻，同时承认友谊可能因此受到影响。这些是个人反思，也是对自身关系的当事人叙述。

从 2022 年 12 月向未来看，McCarthy 说他希望完成 Peloton 的扭亏并达到现金流盈亏平衡，然后解决增长和继任问题。这些是他在当时的目标和预期，并非经过验证的后续结果。访谈在双方致谢中结束。