Rujul Zaparde：如何打造 Zip、为潜力招聘并快速行动

Rujul Zaparde 回忆，上初中和高中时，他总和朋友一起做些小生意。他们制作简陋的电子游戏，卖给其他学校的学生；还尝试卖汽车保险杠贴纸，让人们举报青少年的不良驾驶行为，尽管他们自己当时还没到开车的年龄。

被问到创始人是否应该为产品第一版感到尴尬时，Zaparde 说，先把东西推出去能学到更多。最初的想法很可能有错误，只是创始人暂时看不出来。良好的服务、更好的提问和快速迭代可以弥补功能不足，还能让早期客户成为产品的拥护者。

Zip 源于 Zaparde 和联合创始人 Lou 在 Airbnb 的亲身经历。当时 Zaparde 是产品经理，Lou 负责工程团队。一位同事离职后，一份即将续约的大型软件合同交到了他们手中。

采购部门要求他们在 ERP 系统中创建采购申请。他们从未被告知自己的成本中心，也不知道总账代码是什么，却需要从数千个选项中做出选择。提交申请后，他们才发现这只是开始。

他们还得上传合同供法务审核，分别提交 IT、安全和隐私审查请求。一两个月后，续约进展到哪一步、卡在哪里，都很难看清。就连负责采购的联系人也得去问其他团队，再过一段时间才能答复。他们认为一定有更好的办法。

Harry Stebbings 问他们为何选择进入一个采购和支出管理供应商众多的市场。Zaparde 说，竞争也意味着市场规模大、痛点真实：他们不必赌问题是否存在。关键是他们能否对问题提出独特见解。

他发现，采购发起权变得更加分散。如果一家小型 IT 部门决定购买所有软件，公司可以培训少数人使用专门系统。而当数千名员工都要发起采购时，产品体验就必须适合不懂采购术语的人。

这并不意味着支出决策完全去中心化。Zaparde 区分了分散的采购发起和集中的支出审核：公司仍可要求 CFO 审批超过某个金额的采购。随着预算收紧，他看到许多客户降低审批门槛，有些降幅很大。

一位支持 Zip 的客户告诉他，一家约有 3,500 名员工的公司，其 CFO 曾暂时把审批门槛降到 5,000 美元，以便看到更多支出。后来审批量过大，门槛又调高了。Zaparde 认为，随着情况变化，能够方便地调整这些规则很有价值。

在拥挤的市场中，定位也是教育市场的问题。Zaparde 说，创始人必须接受许多潜在客户暂时不会理解新方法，并区分早期采用者和未来才可能购买的人。没有必要同时说服所有人。

对于一开始该做单一功能还是平台，Zaparde 倾向于先解决一个迫切的痛点。初创公司资源有限，这迫使它找到客户急需、又无法从其他地方获得的东西。即使产品日后扩展，最初的切入点仍可能是平台与众不同的原因。

Zip 花了大约六七个月才把定位说清楚。创始人分别为投资人和客户写简短介绍，最初每天检查修改，后来改为每周日回顾。他们把电话交流中学到的东西写进去，再在后续对话中测试新措辞。

他们还用表格列出可能的理想客户画像：IT、法务、采购和财务都参与采购审批。最初几位客户来自 IT 部门，但采购和财务最终成了核心买家。早期需求是有用的证据，却不能最终决定谁是最合适的客户。

Zaparde 说，初创公司有时必须拒绝甚至放弃客户。Zip 大约只有 12 至 15 名员工时，与一家拥有数十万员工的企业签了试点。在实施过程中，他意识到要让这家客户成功，将占用产品路线图中过多的资源。

他坦诚告诉客户内部支持 Zip 的负责人，公司现阶段无法充分满足他们的需求。对方赞赏他的坦率，要求他们准备好后再联系；大约一年后，Zip 重新联系了这家公司。Stebbings 指出，大客户能提升投资人和其他买家对公司的信心，因此做出这种决定并不容易。

判断问题是否值得解决时，Zaparde 看重可重复性：同一套叙述能否触达同一类人，并持续带来相似结果？最终，其他人也必须能重复这个过程，即便规模扩大后质量有所下降。

他怀疑免费设计合作伙伴能否代替真实需求的证据。他和 Lou 决定，前 10 位客户都要通过 LinkedIn 冷启动接触获得，不靠私人关系、熟人引荐或转介。每位客户都要付真金白银，尽管早期价格较低，后来才逐渐提高。

第二次创业时，他的心态不同了。他说，第一次创业很容易担心投资人的看法，以及每项指标看上去是否漂亮。做 Zip 时，创始人希望建立一家长久的公司，更愿意尽快发现坏主意，而不是维护它看上去成功的样子。

另一个风险是为每位早期客户稍微定制产品。客户很少时，每个请求似乎都很重要，但如果做出五个不同版本，就很难排列功能优先级，也很难解释产品。Zaparde 希望公司带着清晰、可重复的主张进入市场。

Stebbings 认为，企业改变渠道、受众或价格时，原有的产品市场契合可能会消失。Zaparde 同意这不是非黑即白的问题：他将其看作由产品、客户角色、渠道和行业组成的矩阵。第一个格子成功，并不能证明新产品或新市场也会契合。

例如，在科技公司中取得成功，并不代表产品适合金融服务业。Stebbings 问是否应按行业组织销售，以便更精准地传达价值。Zaparde 说，Zip 当时没有这样做，部分原因是在其发展阶段建立完全按行业划分的销售组织成本很高。

他同意可以让一位有办法、擅长从零到一的人先开拓有潜力的垂直市场：了解该行业的系统，打磨信息，并制作帮助销售团队成功的材料。随后公司可以将这些知识融入更广泛的组织，只在产品和市场确有需要时保留专门团队。

对于来自消费业务的两位创始人来说，建立销售组织是一个学习过程。Zaparde 起初质疑是否需要销售工程师，认为客户经理就能完成演示。实际遇到的技术问题暴露了这一假设的局限，也说明了专业支持的价值。

销售指标很有用，但 Zaparde 说，要理解问题往往得听实际的客户通话。例如，销售人员与潜在客户交流时的自信非常重要，却很难通过仪表盘衡量或修复。更好的培训和更多练习能让他们掌握知识，自信地回答问题。

Zip 先聘请了一名销售人员，之后才招聘销售负责人。新员工先跟随 Zaparde 观摩，然后接手初次介绍，而 Zaparde 继续负责产品演示；最后演示也交给了销售人员。这是建立在信任基础上的逐步交接，对方并没有一套现成的完整操作手册。

促使 Zaparde 放手的原因是，他从首次销售电话中已学不到太多新东西，打电话主要是为了成交。当时公司只有四五个人，几乎没有文档，因此跟随观摩和反复练习至关重要。他的一些创始人朋友会同时雇两名销售人员以作比较，但 Zip 没有这样做。

Zaparde 坚信速度是初创公司的优势。如果要在计划周密但行动较慢的团队，和愿意边学边改变方向的快速团队之间选择，他通常会押注后者。除非最初的计划完全正确，否则快速迭代能提供更多找到目标的机会。

Zip 有时会想象自己与另一个平行世界里完全一样的 Zip 竞争；获胜的答案往往是更快地迭代。Zaparde 承认，公司随着规模扩大已经变慢。但创始人仍可以从一开始设定较快节奏、以身作则，并公开奖励快速行动和学习，即使尝试最终失败也是如此。

Stebbings 问，可重复的流程如何与创造力共存。Zaparde 建议鼓励员工发声、奖励不循常规的想法，并重视第一性原理思考。他常常更愿意选择潜力高、但以前没有做过完全相同工作的人，因为他们必须自己思考问题，而不是直接套用已有的操作手册。

他并不排斥有经验的人或已有的方法，如何平衡要视情况而定。他担心的是，如果完全依赖这些经验，原创性就可能下降。从公司内部培养领导者，也有助于在规模扩大时保留公司的思考方式。

面对难题时，Zip 会召集一个小型跨职能团队开一小时会议。参加者先用 15 分钟独立写下想法，然后分享并缩小候选范围。目标是最终留下几个方案，其中包括如果没有这次讨论可能想不到的点子。

专注程度也取决于具体职能。Zaparde 认为，营销执行可以广泛尝试从增长到内容等不同活动，但向市场传达的信息仍需保持一致。他不认为每个职能在实验方式上都必须同样集中。

速度也可能用错地方。创办第一家公司 FlightCar 时，Zaparde 和一位朋友约定见面一小时，然后执行他们能想到的最好主意。受 Airbnb 启发，他们决定通过把旅客的车租给别人来提供免费机场停车，接着花了五年经营这个项目。

他不会再用如此短的时间决定创业方向，但并不后悔学到的东西。FlightCar 是一家运营要求很高的公司，鼎盛时期在 17 个机场设点，有数百名计时员工洗车、接送客户。这段经历让他觉得相对简单的 B2B 软件业务很有吸引力。

他把 FlightCar 的利润比作从柠檬里挤出的最后一滴汁：前面任何环节出错都可能让收益消失。后来在 Airbnb 工作，帮助他认识到优秀设计师和工程师是什么样子。第一次创业时，他没有这样的参照，只能摸索人才标准。

Stebbings 更喜欢连续创业者，因为他们亲历过招聘等方面的错误。Zaparde 补充说，首次创业者可能更愿意承担根本性的市场风险，部分原因是他们还不知道事情有多难。这种意愿可能带来非凡的结果，而有经验的创始人则能从过去的教训中受益。

做 Zip 时，他和 Lou 有意识地选择承担较高的执行风险，同时降低根本性的市场和产品风险。他以 Snap 为例，称它承担了巨大的市场风险并取得成功；他也猜想，经验更丰富的创始人或许会因过于谨慎而不敢尝试。

面对“有经验的创业者做企业软件是浪费才能”的批评，Zaparde 认为，改善采购流程可以在大量企业间交易中创造价值。这些效率最终也能惠及消费者，只是这种联系不如消费产品那样直观。

在 Airbnb，Zaparde 看到 Brian Chesky 在设计评审中非常关注细节，包括移动应用里的间距。他说，几个像素本身可能影响不大，但这种关注传达了公司对产品质量的标准。和速度一样，创始人设定的标准会成为文化的一部分。

兼顾细节与速度的方法是有选择地进行细节管理。创始人不可能检查所有事情，因此 Zaparde 建议挑选少数能体现公司核心价值观的事项。他花大量时间听销售电话，了解具体的人说了什么、做了什么，而不是仅靠指标管理整个市场和销售组织。

在他看来，自己的工作是关注运转不顺的地方。一个目前表现良好的领域将来可能出问题，但不必像明显的问题那样立即投入同等关注。当时的挑战之一是扩大业务拓展团队，同时保持生产率，并为员工提供成长为客户经理的职业路径。

尽管 Zip 已有一定品牌影响力，采访时它仍主要通过主动销售获取新客户，不过主动上门的客户比例已经上升。企业销售常常需要在大型组织内部找到正确的人，而职位名称会因公司和国家不同而变化。Stebbings 担心 AI 生成的大量信息可能淹没主动销售渠道。

Zaparde 不太相信主动销售会消失，但也承认自己无法预测遥远的未来。他看到使用 ChatGPT 等工具自动化手工工作、提高团队效率的机会，同时认为需要积累更多经验后再重新评估结果。

Zip 在疫情期间成立，回到共同办公空间的安排因此比较复杂。工程、产品和设计人员被要求每周一和周四到办公室。团队尽量把会议集中在这两天，既满足员工对社交的需求，也让他们在一周的其他时间有更多不受打扰的工作时间。

疫情初期，Zaparde 和 Lou 在不同地点工作时，会整天开着视频会议。随着公司成长，员工加入同一个会议室，后来人数达到约 20 人。Zaparde 进行销售电话时不静音，这样工程师和其他同事也能听到客户的声音，直接从对话中学习。

他认为自己最大的招聘错误，是过于看重候选人是否在相似规模的公司担任过类似职位。知名高管可能会成功，但每家公司都不同，旧方法未必适用。Zaparde 常常更愿意支持已经证明自己有能力、且有空间成长到更高职位的人。

这样的选择需要坦诚沟通：公司和员工都在承担风险，如果安排不奏效，双方都应该说出来。他说，这种招聘可能不如聘请名人那样获得外界认可，但它比人们想象的更常是更好的决定。

创始人往往很晚才意识到招聘出了问题，因为这个人的团队和同事可能早在几个月前就发现了。Zaparde 会从组织中值得信赖、表现出色的人那里寻找信号。多份独立反馈是严重的警示，但单个人的判断也可能有误，或需要结合具体情况理解。

他不认为绩效改进计划总是毫无意义。他说，如果计划从来不起作用，可能是公司启动得太晚。更早发现问题、明确期望，才能给员工真正的机会调整表现。

融到大量资金并不意味着 Zip 必须立刻招聘。Zaparde 认为，创始人常常在连初步产品市场契合都未确立之前就开始扩张。想法行不通时，小团队可以坦诚地改变方向；如果已有 20 人因为最初的愿景加入，这就困难得多。

无论银行账户里有多少现金，Zip 都严格控制人员规模，规模还小时甚至一度实现正现金流。公司在 2021 年信心增强后才加快招聘。谈到估值，Zaparde 说，创始人认为市场需求和增长足以支持他们利用资金更早抓住机会。

Zaparde 说，他希望领导 Zip 数十年。公司在 2020 年成立时，他和 Lou 就希望它在 2040 年仍然为人所知。Stebbings 说，创始人把公司视为毕生事业，对他这位投资人来说是一个很强的信号。

在快问快答环节，Zaparde 讲述了自己如何改变日常安排。早期团队共用一张表格，每个人都在上面列出每日任务，但随着团队扩大，这种方法不再适用。现在他把自己的任务写在卡片上，放进口袋，完成一项划掉一项，第二天再换一张。

他对生成式 AI 的担忧，更多是恶意使用，例如模仿他人的声音实施诈骗，而不是企业岗位立即大规模消失。他同意企业采用技术可能较慢，却担心心怀恶意的人会迅速使用这些工具。他也表示自己不知道解决方案。

创始人和投资人的激励可能不同，因为双方的时间尺度和风险敞口不同。风险投资人管理一个投资组合，并不需要每家公司都以同样的方式成功；创始人却把人生的重要部分投入了一家公司。Zaparde 认为这是一种结构性差异，并非出于恶意。

他希望邀请 Frank Slootman 加入董事会。他认为一种误导性建议是：一旦公司实现产品市场契合，剩下的就只是竞相扩张。他还批评低利率时代常见的一种习惯：遇到问题就招聘，而不先考虑其他解决办法。

如果能在创办 Zip 前知道一件事，他希望自己早点了解在采购领域打造世界级产品有多难。一些企业客户有超过一千种可能的问题、条件逻辑和 20 多种风险审查。即使与他在 Airbnb 接触过的搜索系统相比，这个领域仍然复杂得惊人。

如果早知如此，Zip 或许会更早投资于更容易扩展平台的架构。但 Zaparde 立刻为这种事后判断加上限定：更早构建架构可能耗时过长，在速度至关重要的时候，这也许是错误的取舍。人们只能依据当时掌握的信息做决定。

展望 2044 年，Zaparde 预计自己仍会在 Zip 从事采购相关工作。他估计，远超 95% 的审批请求都会获得通过，因此看到将大量常规审核自动化的机会。他强调技术目前还做不到，但设想未来软件可以处理许多审批，无需人逐一阅读并批准。