Miki Kuusi：建立 Wolt、带领公司渡过危机，并加入 DoorDash

Miki Kuusi 说，Wolt 的诞生并非源自某个顿悟时刻。2008 年金融危机后，他开始上大学，接触到一群热衷创业和互联网的人。在这场 2022 年的访谈中，他认为经济下行也可能让新公司更容易找到人才；这是他对当时环境的判断。

吸引他的想法是，互联网将重塑各行各业，智能手机可能成为日常生活的遥控器。Wolt 最初想回答的问题是：手机上的食物按钮会是什么样子，以及它最终如何服务本地生活。

最初的愿景很宽泛：发现餐厅、点餐、支付、预订、自取和配送。团队首先开发了一款自取应用，餐厅使用 iPad，交易则在应用内完成。虽然有些顾客很忠诚，但它没有带来团队期望的爆发式产品市场契合。

在 Kuusi 的叙述中，配送成为关键转折。Wolt 不再把顾客带到餐厅，而是把此前没有外卖服务的餐厅带到顾客面前。快速可靠的服务，以及出现问题时提供支持，让这种体验更有价值。

Harry Stebbings 问，消费者期望不断提高是否让业务更难做。Kuusi 认为，顾客会持续要求更多选择、更实惠的价格、更高品质和更可靠的服务。这个市场中的公司必须随之不断改善，才能保持竞争力。

对 Kuusi 来说，高绩效始于专注。他回忆在 Supercell 工作时，Clash of Clans 在测试中展现出巨大潜力。首席执行官 Ilkka Paananen 选择让一支小团队集中做好一个平台，而不是立即分兵开发 iPhone 和 Android 版本。

Kuusi 说，专注意味着艰难地选择少数必须做好的事情。Wolt 的长期抱负包括杂货、服装、电子产品和其他本地服务，但在发现餐厅外卖行得通后，公司最初五年集中做这件事。

Stebbings 问，什么时候适合扩展产品或客户群。Kuusi 回忆投资人 Petri 的提醒：拆分一支小团队就像把葡萄干分成两半，每一半都更小。他认为，许多公司过早涉足太多领域。

疫情开始时，Wolt 比原计划更早地扩大杂货业务，因为 Kuusi 看到了一个特殊机会。他说，当时公司已融资接近 2.5 亿，员工有几百人；访谈时，他称公司约有 7,000 人。

为了确定优先级，他首先看产品市场契合，认为它应该体现在顾客需求的拉动和增长上。如果没有这种契合，团队就需要作出改变。这是他的经验判断，并非精确的诊断方法。

Kuusi 尽量把 80% 至 90% 的时间投入能看出与公司成功直接关联的事情。他起初将采访和演讲视为分心，但 Stebbings 指出，一位候选人可能听到他的分享，进而成为改变公司的关键人才。

Kuusi 同意这些活动对招聘可能有间接价值：有些候选人在面试前看过他的演讲。他把剩下的 10% 至 20% 时间留给偶然机会以及品牌建设等事先难以衡量效果的活动。

一位前董事长曾教他重新审视英雄式首席执行官：衡量领导者能否建立可扩张公司的标准，是公司能否在其不在场时继续成功。如果 CEO 坚持亲自批准每次招聘，可能说明他还没有建立一支能独立做好招聘、值得信任的团队。

Stebbings 坦言，员工不像创始人那样关心公司让他感到沮丧，他问如何让员工在意细节。Kuusi 回答，文化、激励和真正的责任都很重要。他说 Wolt 提供广泛的股权参与机会，包括让客服员工有机会成为期权持有人。

财务上的持股并非唯一的主人翁意识。Kuusi 曾领导的非营利科技活动 Slush 没有员工股权，但团队仍然能够作出决策，并为自己建立的事物负责。他认为，让一个人真正负责某个重要领域，可以让对方更加重视其中的细节。

主持人担心，委派重要工作会导致错误。Kuusi 说，领导者需要认真招聘，在新人学习时给予支持，并有耐心等待，而不是要求对方一开始就和前任一样出色。

他借用 Supercell 的体育比喻：公司可以是一支互相支持的团队，但不必是成员身份无条件的家庭。岗位不合适时，团队必须作出艰难的人事决定；他对绩效的重视是一种管理理念，并非关于所有员工的普遍结论。

Stebbings 提出异议，认为安全感甚至长期就业保障可能让人发挥最佳水平。Kuusi 将自己理解的信任与保证就业区分开来：即使最终需要结束一段雇佣关系，也应公平对待员工，在其遭遇个人困难时给予支持，并提供学习机会。

他说，公平离职可以包括超出法律最低要求的支持，例如提供一段时间的薪水或考虑股权安排。他不认为雇佣关系应当无条件，但认为高绩效环境仍然需要信任和犯错的空间。

在 Kuusi 看来，单次错误通常不是分道扬镳的理由；更深层的问题是，他能否信任对方在不受持续监督的情况下承担责任。他说，自己通常先假定他人出于善意，但对于产品和品牌等特别在意的领域，会花更多时间建立信任。

Stebbings 提到创始人与公司的紧密联系，问及个人身份认同。Kuusi 说，自己最大的牺牲是心智空间和自由：竞争威胁、感受到的不公平，以及下一个挑战，即使在工作之外也会留在脑海里。

他回忆 Ben Horowitz 对和平时期 CEO 与战时 CEO 的区分。Kuusi 认为外卖行业竞争异常激烈，并说自己已经学会稍微更好地与压力共处，尽管压力并没有消失。

CEO 可能感觉自己处在两个金字塔之间的单一连接点：投资人和董事会向下看，希望得到答案；员工和联合创始人向上看，也希望得到答案。Kuusi 说，他通过向联合创始人、管理层和董事会分享信息及担忧，而不是试图保护他们不受这些问题影响，减轻了孤独感。

透明也让团队掌握信息，提出他自己可能想不到的解决方案。Stebbings 指出，这需要团队里有合适的人，随后转向 Kuusi 如何找到这些人。

Kuusi 将一条招聘经验归功于 Booking.com 前 CEO Kees Koolen：一个已经完成某项成就的人，未必会再次做到。应该寻找那个人取得成就之前所具备的特质，招聘有潜力首次成长到新挑战的人。

Stebbings 问，一家名不见经传的公司如何说服从未听过它的优秀候选人。Kuusi 将成长型公司称为招聘机构：高级领导者必须主动寻找人才，让他们对机会感到兴奋，特别是在没有人主动申请的时候。

在新国家，Wolt 保持低调，连续数年没有宣布融资，这也增加了招聘难度。Kuusi 说，用他的 LinkedIn 账号联系候选人的回复率更高，因此招聘人员有时会使用他的账号介绍机会，再把候选人转交团队。

Stebbings 质疑不宣布融资的决定，认为一篇媒体报道不太可能让认真的竞争对手改变战略。Kuusi 说，Wolt 在 2016 年 1 月完成 1,000 万欧元 A 轮，在 2018 年 1 月完成 2,700 万欧元 B 轮，并在 2019 年 6 月宣布 C 轮时一并公布了 B 轮。

Kuusi 说，不做国际宣传减少了干扰：消费者、商家和配送员更关心服务本身，而不是科技媒体报道。团队也能有选择地联系候选人。他回忆 Wolt 进入日本后六个月内有四家竞争对手跟进，以此说明该市场的参与者会密切关注彼此。

Wolt 最初主要留在欧洲，部分原因是时区差异和长途航班会增加小团队的成本。后来团队认为日本市场虽然困难，但渗透率较低。Kuusi 说，扩张原则是寻找能够以相对高效的投入创造价值的地方。

他说，自己最大的招聘错误是被熟悉的公司名称和漂亮的履历迷惑。与一家有意收购 Wolt 的公司团队见面后，一位联合创始人指出，赫尔辛基的一些优秀候选人同样出色，只是雇主知名度较低。Kuusi 因此学会评估能力，而不只看品牌。

随着 Wolt 从一个想法成长到约 7,000 人，Kuusi 多次感到力不从心。Koolen 建议他招聘一位优秀招聘人员后，他意识到自己从未见过招聘人员，也不知道如何评估。他通过会见招聘人员学习，最终完成了招聘。

他回忆 B 轮融资也同样令人不安：公司只剩大约六个月的资金，团队不知道如何募集成长轮，在最初几场投资人会议中表现不佳。他们在过程中学习，最终完成了融资。

Stebbings 问，公司是否普遍需要比现有规模更少的人。Kuusi 说，当员工工作与即时产出之间的关系清晰时，例如餐厅排班或客户支持，人数更容易确定。工程团队则更难衡量，因为未来产品及其价值存在不确定性。

快速增长时，公司可能为了不错过机会而积极招聘，随后在市场变化时重新评估。Kuusi 说，截至访谈时，Wolt 在当时这轮市场下行中还没有裁员，他将谨慎部分归因于公司曾反复面临资金约束。这一说法针对的是当时，并不否认公司更早的裁员历史。

他反对“快速招聘、快速解雇”。他认为，招聘应是双方的承诺，即便有时仍必须作出艰难的分离决定。故意招十个人再预计解雇一半，在他看来会损害信任和诚信。

谈到薪酬，Kuusi 倾向于慷慨和简单条款，而不是试图精算每一项规定。他说，在 Wolt 拥有数百名员工时，所有员工都有资格获得期权；后来即便是兼职客服员工，也有机会成为期权持有人。

他回忆，一位餐厅合作伙伴经理从另一个市场前往布拉格，帮助新同事熟悉工作。Kuusi 问，如果这名员工只按其所在城市新增的餐厅数量获得报酬，他有什么动力去别处帮忙？他希望薪酬支持对整个公司的主人翁意识，而不仅仅是本地指标。

两人在 CEO 使用 Twitter 的公众价值上存在分歧。Kuusi 认为这对建立公司的直接帮助有限；Stebbings 则认为，越来越受到关注的领导者可以从中受益。Kuusi 指出，创业者可以通过截然不同的方式取得成功。

规模扩大也会改变公司能够吸引的人才。Kuusi 开玩笑说，年轻时创办 Wolt 的自己，在后来的 Wolt 可能最多只能胜任客服岗位。早期团队成员彼此押注；公司成长后，就能招聘经验和资历不同的人。

他说，领导者应接受人员角色可能变化。有些人与公司共同成长，有些人继续作为优秀的个人贡献者或团队负责人发挥作用，也有人离开，或在上方新增一位管理者。不同阶段需要不同配置，而不是一套永远不变的组织。

他在 Wolt 最痛苦的一天发生在 2017 年。A 轮资金所剩无几，投资人拒绝 B 轮融资，公司裁掉约 30 人，约占员工三分之一。他说，自己逐一与每个人谈话，并为公司的困境道歉。

裁员让 Wolt 获得更多运营时间，最终 83North 同意投资。Kuusi 说，他从 Paananen 身上学到，知道必须作出艰难决定与真正执行是两回事。他并没有把这段经历说得轻松。

Stebbings 问，解雇员工是否会变得更容易，并担心自己失去人性。Kuusi 说，亲自进行这样的谈话不会变得容易；大型组织可以委派决策，也可能离受影响的人更远，这会改变领导者的感受。

最终答应投资的人是 83North 的 Laurel Bowden。Kuusi 说，她通过 Just Eat 熟悉这个行业，并一直在寻找提供配送服务的公司。按照他的说法，她的团队研究了许多企业，曾怀疑能否同时实现良好的留存、经济效益，以及对商家和配送员都可行的业务模式。

Kuusi 说，Bowden 看到 Wolt 的数据后打电话质疑其真实性，但她的机构最终领投了 B 轮。他回忆，Wolt 当时还收到一份收购报价，估值是该轮融资估值的三倍。访谈没有披露交易条款，也没有独立核实这一比较。

谈到金钱，Kuusi 回忆，2015 年自己 26 岁时曾收到一份金额可观的收购报价；创办 Wolt 时，他的信用卡已刷到上限，银行账户里没有钱。他与联合创始人拒绝了报价，因为他们想看看自己能建立什么。

他说，自己后来通过二级交易卖出部分股份，在 DoorDash 交易之前已经获得一些收入。按照他的说法，决定与 DoorDash 合作的关键是双方能否共同建立更大的事业。他的看法也反映了自己作为 Wolt 创始人和 DoorDash 高管的角色，以及在交易中的财务利益。

被问到对考虑出售公司的创始人有何建议，Kuusi 转述了一项据说涵盖约 400 家公司的研究：成功的创始人可能害怕失去来之不易的增长势头，因此过早寻求退出。他认为，适度的二级交易流动性可以减轻个人财务压力，让决策更理性。

Stebbings 反驳说，自己对 Clubhouse 和 Hopin 的投资表明，增长势头也可能逆转。Kuusi 接受这个质疑，提醒说成功创始人的建议存在选择偏差，就像彩票赢家劝别人继续下注。访谈没有独立证实所述研究及其结论。

主持人问 Kuusi 是否会停下脚步、庆祝成绩。Kuusi 回忆，自己曾羡慕一家获得融资、拥有办公室的游戏初创公司，但 Wolt 自己连续融资之后，他仍然觉得资金不足。每一个里程碑、盈利城市、二级出售或收购似乎都会带来下一座山。

他说，自己从未觉得真正抵达终点，而是看到下一个艰难目标，也不确定能否实现。他最喜欢的管理书是 Ben Horowitz 的《The Hard Thing About Hard Things》，尤其是关于挣扎、解雇、降职和竞争危机的段落。

Kuusi 说，自己拥有阻止 Wolt 被收购的个人权利；如果不相信与 DoorDash 合作对股东、员工及自身成长都有益，他就不会同意。他欣赏 DoorDash 首席执行官 Tony Xu 的深思熟虑，以及公司如何将文化融入日常语言。

他难以抗拒的爱好是 Fortnite。他讲述自己从小玩游戏，十几岁时曾带领一个 60 人的 Dota 战队；疫情期间，他又和朋友重拾游戏，把它当作相聚的方式。

被问到希望孩子具备什么特质时，他说，希望他们选择自己的人生道路，无论是常规还是不寻常的道路，都是因为自己喜欢，而不是迫于父母的期待。他珍视自己意外进入创业世界的经历。

他给年轻时自己的建议是耐心。他说，努力和能力重要，但运气也有作用；远看非凡的人终究也是普通人。与偶像相处之后，除了优点，也可能看到他们的弱点。

Kuusi 希望看到更多科技公司在欧洲诞生，而不仅仅在美国和中国。Stebbings 就监管问题向他提出挑战，提到在多个欧洲国家经营业务的困难。

Kuusi 同意过时且分散的规则是个问题，但相信企业可以设法应对。他认为，长期需要一个由经验丰富的创始人、投资人和成功案例组成的生态系统，支持下一代创业者；他对欧洲未来发展的期望是一种看法，并非保证。

被问到 Wolt 造就了多少百万富翁时，他说自己不知道，也没有把它当作关键指标追踪。对他而言，Slush 和 Wolt 最重要的是对人的影响：他们获得的经验、同事关系、机会和未来创办的公司，财务收益只是其中一部分。

被问到五年后自己和 Wolt 会在哪里时，面对 2022 年的不确定性，他不愿作出自信的预测。他说，DoorDash 的职位就是他当下的下一阶段：他正在一家美国上市公司内部学习，并继续有兴趣建设国际业务。

Kuusi 预计配送平台会从餐厅外卖扩展到本地商业和服务，正如 Amazon 从卖书扩展到其他领域。他预期配送会更快，移动商务会继续发展，同时承认当时的经济环境困难。这是一位在该行业拥有利益的高管对未来业务的看法。