Chris Degnan：从第一位客户开始打造 Snowflake 销售团队

Snowflake 首席收入官 Chris Degnan 与 Harry Stebbings 讨论他从公司早期参与建立的销售组织。Degnan 反复强调的建议是：深入学习产品、持续与客户交流，并不断开发潜在客户。这场访谈反映了他在 Snowflake 及其按用量收费业务中的经验。

Degnan 在 Franklin Templeton 的管理培训项目中接触销售，此前他发现人力资源工作不适合自己。他喜欢竞争，也喜欢向客户解释某种产品如何改善他们的工作。后来，他转入面向企业的技术销售。

投资人 Mike Speiser 在 Snowflake 尚无网站或正式 CEO 时招募了 Degnan。Degnan 喜欢创始人，也相信分析工作负载会迁移到云端。他作为销售总监和公司首位销售员工加入，而不是带着一套完整手册上任的高级主管。

Degnan 说，入职后他发现公司没有客户，担心自己离开高薪工作、换取更低的现金薪酬和股权是否正确。他感谢妻子在不确定时期的支持。事后看来股权很有价值，但当时这个决定充满风险。

他的基本方法是深入学习产品，每周进行八次客户销售通话。他说，这样的节奏还能留出时间跟进、开发潜在客户，并进行两三次新业务会议。他将此与以前每周十五次会议的要求作比较，认为后者不切实际。

最初，Snowflake 的目标是收集客户反馈，而不是完成销售。Degnan 会介绍计划中的产品，请企业试用或说明是否愿意购买。反复交流帮助他找到已经采用云基础设施、且清楚自己有数据仓库问题的潜在客户。

Degnan 说，Amazon Redshift 帮助建立了云数据仓库市场；在他看来，对该产品感到不满的客户成为了有价值的潜在对象。他选择专注于云原生企业，而不是在早期花时间说服所有客户从本地系统迁移。这个比较反映了 Snowflake 的竞争利益。

Degnan 提醒，如果销售人员首先要说服买方认识到问题存在，销售周期可能长得多。他更喜欢客户已经知道痛点的大市场。他还说，创始人必须兼具清晰愿景和接纳客户反馈的态度，不能以为自己知道所有答案。

对于第一位销售员工，Degnan 喜欢那些渴望证明自己、愿意亲自开发客户并参加通话的人。如果有经验的领导者愿意做好基本工作，也可以胜任。他提醒不要过早招聘首席收入官，认为销售副总裁可能让年轻公司在需求变化时拥有更大灵活性。

Degnan 通过每周向全公司发送八次通话的情况来约束自己，包括客户说了什么。工程师和创始人因此能获得直接反馈，用于改进产品。他现在仍要求负责大客户的代表定期汇报，并特别关注标红的问题。

一份有用的报告应说明拜访了哪家公司和什么人、谈了什么、有哪些异议以及下一步是什么。Degnan 回忆，一位客户要求一项名为窗口处理的技术功能：他没有自己设计解决方案，而是带创始人去听客户的需求。由产品团队而非销售决定要构建什么。

他认为，只要可能，销售和产品团队就应一起会见客户。直接了解背景能帮助工程师理解功能为何重要，并决定它如何融入产品。Degnan 把自己的角色描述为连接团队，而非制定技术路线图。

做销售预测时，Degnan 会寻找客户必须行动的迫切事件或原因。他说，在 Snowflake 早期，潜在客户试用产品之前，销售机会不能进入预测。特别是在预算紧张时，仅有友好关系并不能证明客户会购买。

他建议直接询问联系人是否打算采取行动，以及谁真正负责决策。要制定现实的时间表，应从客户希望达成成果的日期倒推，考虑合同、采购、安全和实施环节。计划应反映买方流程，而不是卖方的希望。

大型企业的潜在合同金额很高，可能让初创公司心动。Degnan 提醒，潜在客户可能要求许多功能，但在购买前换了工作或改变优先事项。他更倾向于寻找符合目标客户画像、购买速度更快并真正会使用产品的客户。

销售管道需要一定数量，也需要同时包含进展较快的机会和周期较长的企业项目。单笔大单可能让某个季度的数字大幅波动，却不能留下多少可复制的业务。Degnan 再次提到每周通话和客户开发习惯，用它们保持管道运转。

为了在客户组织内建立多方关系，Degnan 会观察技术支持者能否介绍团队认识掌握预算的买方。销售代表可以借助高管参与，使这样的引荐更容易。他把销售代表称为交易的导演，而自己是按要求出演的演员。

CEO Frank Slootman 曾告诉 Degnan，亲自处理每一笔大单已经让他成为瓶颈。Degnan 说，他开始招聘能负责重要客户、并在需要时向他寻求帮助的领导者。放手和信任这些领导者并不容易，但对规模化是必要的。

Degnan 希望销售经理亲自带头并了解产品，而不是只管理电子表格。他承认，候选人面试时可能说得很好，到一线后却表现不同。与他们的团队相处有助于发现差距，但他也说，这种判断至今仍然困难。

他认为，早期营销人员应创造合格的销售管道和会议。在他看来，创始人和销售人员可以共同完善产品信息，而营销必须对创造机会负责。这是他的优先级建议，并非声称产品营销永远没有价值。

Degnan 说，Snowflake 的销售和营销团队不再争论营销合格线索与销售合格线索的定义，而是关注能转化为销售机会的高质量会议。Stebbings 指出，活动目标可能被人为刷高；Degnan 则说，销售管道的数据真实性很重要。

Degnan 仍然相信主动开发客户，包括电话、消息、参加会议和合作伙伴引荐。他说自己招聘时也会主动联系候选人。等待营销团队送来所有机会的销售代表，可能找不到足够的内部支持者。

由于 Snowflake 按用量收费，Degnan 每天都会查看客户收入。突然下降可能意味着出现问题或工作负载转移；突然上升也值得注意，因为客户可能意外超支。他认为实时用量是有用的反馈，但并不保证总能预测客户流失。

被问及 CFO 是否仍在花钱时，Degnan 说，只要产品解决重大问题，企业仍会购买。他以自己拒绝一款并不觉得需要的预测工具为例，说明在紧缩环境中销售“锦上添花”的产品有多难。

Degnan 说，培养人才需要自己也愿意接受反馈，并让有经验的领导者帮助新人。他会在客户通话中向销售代表学习，也鼓励不同地区的同事互相辅导。他把团队发展视为共同责任，而不是单个经理独自承担。

他认为销售人员需要压力和紧迫感，并说自己在工作中也从未感到完全安全。他期望代表了解产品并参加客户通话；他对压力的看法是一种管理理念，并非衡量健康团队的普遍标准。

Degnan 说，领导者应给予反馈，但在员工没有进步时最终要作出艰难决定。他区分了 Snowflake 不同销售细分的达产时间：较初级的商业销售约三至六个月，中型企业销售六至九个月，大型企业销售约十二个月。这些是公司的具体期望，并非通用基准。

他建议，在可能的情况下，为新区域招聘不止一名销售代表，避免只用一个人来检验市场。如果表现不同，经理就能比较方法并提供辅导。尽管 Degnan 对这种比较很有信心，区域和个人差异仍可能使因果判断不像他的简化说法那么确定。

谈到困难反馈时，Degnan 说，直接并不意味着不友善。他回忆 Snowflake 的领导层变动，描述个人友谊与职业责任之间的张力。他的结论是，即使关系让决定变得痛苦，领导者也必须愿意作决定。

Degnan 感谢董事 John McMahon 坦诚指出他需要培养哪些能力，才能继续胜任不断扩大的销售领导岗位。他建议创始人寻求有经验的销售顾问，并评估领导者是否会根据反馈行动。他说，团队未达目标时，应先调查产品市场契合、线索生成和沟通，而不是假设只有一个原因。

虽然 Degnan 说自己自然会很快转向下一个季度，但他也通过评审和表彰计划认可表现优秀的人。季度结果不佳时，他建议诚实查看指标和外部环境，区分市场影响与销售执行问题。

Degnan 质疑传统的客户成功模式。根据他的经验，一些团队主要负责续约或指导产品使用，却不具备他希望看到的技术或销售能力。他说，自己撤销了接手的客户成功职能，转而倾向于销售代表、销售工程师和专业服务团队。

Snowflake 的业务价值工程团队帮助销售人员展示客户成果，而销售代表负责续约和增长配额。Degnan 认为，技术服务可以帮助客户实施并使用产品。这是 Snowflake 的组织选择和他的个人观点，并不能证明所有公司都不需要客户成功团队。

他说，Snowflake 的专业服务部门利润率为较低的个位数，主要作用是帮助客户使用产品。该部门还为客户和合作伙伴制作培训内容。这一财务描述是他对访谈当时业务情况的说明。

Snowflake 上市前，公司重新划分了销售团队和区域。Degnan 说，这样的变化令人不安，但领导者应及时作出必要调整。随着业务成长，他会持续重新评估组织结构。

他回忆，对于 Capital One 等早期客户，Snowflake 必须开发新的部署模式以满足安全需求。他说，如今作为上市公司，需要更加谨慎地作出特殊承诺。他仍会参加大单和较小的新客户会议，只要销售代表为他安排了明确角色。

Degnan 说，他从 Slootman 身上学到的教训是保持紧迫感。新 CEO 上任后，他曾担心数月自己会被替换，直到一封圣诞消息和股票奖励让他安心。最后，他强调销售与工程团队的合作，并称赞 Amazon 即使在部分产品上与 Snowflake 竞争，仍能支持后者取得成功。