Brendon Cassidy：早期销售招聘、需求探索与主动外呼

Harry Stebbings 与企业销售领导者兼顾问 Brendon Cassidy 对谈。Cassidy 曾在 LinkedIn 和 Talkdesk 领导销售团队，约于 1999 年开始为风投支持的公司招聘人才。互联网泡沫破裂后，招聘需求消失，他年轻的团队不得不学习如何在困难市场中生存。

Cassidy 回忆说，为了说服客户，他和同事曾表现得比实际拥有更多经验和专业知识。他将这段经历视为学习适应不同客户的过程；但他的叙述也涉及虚假陈述，访谈并未证明这种做法合理或合乎道德。

Cassidy 认为，销售团队需要摒弃公司能够大规模投入换取增长时期形成的习惯。在他看来，初创公司如今面临高效、可持续经营的压力，争夺买家注意力的竞争也更激烈。他关于传统主动外呼已经崩溃的宽泛说法，是 2024 年的个人判断，而非对每个市场的实测结果。

他正在探索通过关系、推荐和可信影响力接触客户的方法。他认为主动外呼型销售开发代表（SDR）模式越来越无效，但承认公司在缺少更好替代方案时可能继续使用它。当买家接触到许多类似供应商时，大规模生产的个性化信息很难吸引他们。

Cassidy 预测，随着工具能够执行更多任务，AI 可能使部分 SDR 工作重新归入市场部门。他还断言，优秀的销售领导者会犹豫是否加入只依赖主动外呼的公司。这些是他的预测和招聘观点，并非所有外呼模式或候选人都会有同样表现的证据。

在 Cassidy 看来，销售打法应针对公司及其客户制定，而不是一套固定话术。它要梳理客户画像、问题，以及参与购买决策的人的个人机会和担忧。他强调向公司内部的具体个人销售，而不是将公司当成单一决策者。

Cassidy 认为，销售代表在通话前就应了解所在市场的常见问题。他倾向于简短的需求探索，随后展示相关解决方案，并认为仅为卖方需要而进行漫长探索会浪费买家的注意力。Stebbings 质疑销售人员如何能知道每个客户的问题；Cassidy 说专业知识来自反复交流，同时承认许多销售专业人士不同意他的方法。

创始人应根据自己完成的销售勾勒第一版打法，但不要把它当成永久方案。之后的销售负责人可以将其正式化。Cassidy 通常希望创始人继续参与早期销售，并在招聘销售副总裁之前先招聘销售代表，同时承认完全没有销售能力的创始人可能需要不同方法。

同时招聘两名销售代表可以比较不同类型的人，但 Cassidy 说具体情况很重要。对于前五名销售人员，他更喜欢自己认识的人，或由信任的联系人担保的人，因为这些早期员工会塑造组织。他对失败率给出的强烈数字估计是个人经验法则，并非人脉之外的候选人具有某种特定失败概率的证据。

如果创始人缺少人脉，Cassidy 建议通过拥有相关客户和行业关系的投资人或顾问建立网络。他对仅依赖久远经历的投资人推荐持谨慎态度，建议核实推荐依据。根据合作关系，顾问可能应获得股权或报酬。

他标志性的招聘测试是一场贴近真实情况的销售通话。他不要求候选人学习招聘公司的产品，而是让他们推销自己目前或最近销售的产品。他说，在 Talkdesk，他和最初招聘的销售人员一起听取展示，并要求全体一致同意；漂亮的简历不能弥补糟糕的展示。

对于经验较少的 SDR 和后续招聘人员，Cassidy 寻找可辅导性、雄心、能力和职业勤奋。他提醒说，在大公司销售知名产品，与说服初创公司的潜在客户相信某个问题存在，可能截然不同。他偏好熟悉早期环境的候选人，依据的是个人经验，而非普遍规则。

Cassidy 描述了 EchoSign 的一种薪酬方式，旨在销售代表覆盖自身成本后支付较高佣金。在他的例子中，一笔 10 万美元交易扣除每月 1.5 万美元成本后，余下金额作为支付 15% 佣金的基础。这是特定公司的示例性结构，不是普遍建议或完整薪酬方案。

员工可能遇到困难的一个迹象，是经理不得不反复接手通话，却看不到明显改善。Cassidy 偏好严格的月度流程，减少交易可以隐藏其中的阶段，并区分当月承诺成交与更不确定的未来机会。他说这些信号需要判断，而不是一次通话后就自动得出结论。

关于入职培训，Cassidy 希望新销售代表在最初几周跟随创始人参加通话，有时间倾听和学习，然后才要求其独立开展工作。通话和演示录音可以形成历史资料库。讨论这些工具的价值时，他提到自己早期参与过提供通话录制工具的 Gong。

Cassidy 反对一概而论的“快速解雇”规则：如果所有人都很快被解雇，领导方式和入职培训可能也是问题的一部分。在他的模式中，他期待一个季度内看到早期迹象，并在第二季度结束时看到销售人员完全进入状态。如果没有进展，离职可能是合适的选择，但他说雇主也应审视自己的责任。

他的招聘错误包括被写满知名雇主的简历迷惑。他回忆，自己曾在 EchoSign 雇用一位经验丰富的销售人员，对方一个月后离开，而名气较小的年轻同事表现更好。Cassidy 说，领导者应该调查候选人实际做出了什么贡献、经验是否适合当前销售模式，以及可信的前同事观察到了什么。

Cassidy 认为，习惯九至十二个月企业销售周期的人，可能在高速度的交易型团队中遇到困难。他说，除非公司有意识地照顾到差异，否则将战略型团队混入不同销售模式可能产生紧张关系。他对这类失败给出的极高估计只是个人见闻，并非经过验证的比率。

Cassidy 通过客户沟通情况审查交易，将销售代表每月承诺成交的交易与最佳情况下可能成交的机会区分开。客户长期没有回复，可能警示一笔承诺交易尚未准备好。他将频繁沟通视为实用信号，同时承认这一规则并非在每种情况下都成立。

当一笔承诺交易丢失时，他会讨论为什么当初作出承诺，以及遗漏了哪些警示信号，包括他自己本该注意到的信号。他希望销售代表感受到责任，但不主张因为一次失误就解雇员工。复盘应检查销售周期更早阶段跳过了哪些步骤。

Cassidy 回忆，EchoSign 曾在争取一个大客户时与 DocuSign 竞争，而合作伙伴已经推荐了对手。他的团队争取正面对比，并接触高管、评估人员和用户，而不是只依赖组织中的某一层。他认为这种更广泛的覆盖帮助团队赢得交易；这是他对一次具体销售的回忆，并非对竞争对手行为的独立核实。

在快问快答中，Cassidy 重申自己认为销售代表应能够创造机会，而不是完全依赖 SDR 团队。他预测 AI 将帮助把主动外呼需求生成工作转向市场部门。他正在研究以关系为主导的方法，并称这是自己的热情项目，因此他的批评也反映了自身商业利益。

他称赞 Rippling 的销售组织，他认识其中一些团队成员；他说 Talkdesk 在经历困难时期后进行了调整。他还提到一些自己看好的早期公司。这些评价反映了他的个人关系和观察，而非经过独立核实的经营结果。