Zach Lawryk：销售工程、买方价值与组建首支团队

在这场 2023 年的访谈中，Rippling 解决方案咨询负责人 Zach Lawryk 告诉 Harry Stebbings，现代软件销售应该帮助买方理清复杂的决策。他解释了何时招聘销售工程师、如何评估候选人，以及这个角色如何与客户经理合作。

Lawryk 起初学习计算机科学，后来转向政治学并考虑从事法律工作，但始终对商业与技术感兴趣。在 Salesforce，他先从事客户支持，后来发现了销售工程这一职业。他在面试中的第一次演示表现不好，第二次尝试才获得工作。

他将销售工程师、解决方案顾问或售前顾问描述为产品专家：他们将解决方案与商业价值联系起来，帮助销售代表完成业绩指标。名称虽有不同，这个角色都结合了技术知识、沟通和协作。

Lawryk 说，在 Salesforce、Slack、Box 以及一些不那么成功的公司工作时，身边人的质量最为重要。他建议职业生涯早期的人寻找能够从中学习、能够有效合作的同事，而不要只看增长速度或市场规模。

Lawryk 认为，许多科技销售团队仍然表现得好像卖方控制着信息和购买流程。在他看来，客户越来越主导这一过程，需要有人帮助理解各种选择。他将这项工作称为买方赋能或“帮助理解”，而不是在漫长的需求探索电话结束前限制信息。

Harry 问产品驱动增长是否已经改变了这一点。Lawryk 说，自助服务让人们可以探索产品，但很多人仍希望按照自己的节奏与人交谈。销售人员的职责是理解买方目标，并帮助判断解决方案是否适合。

他不认为主动外呼销售已经消亡，但说千篇一律的邮件和 LinkedIn 消息容易被忽视。他建议通过多个渠道和适合客户信息消费习惯的形式接触潜在客户，包括短内容，而不只依赖长邮件。

他说，营销与销售之间的界限正变得不那么清晰。解决方案团队可以在客户旅程的早期提供短演示、视频和材料。制作可复用内容可以让专业知识更早触达潜在客户，而无需每个早期电话都由专家亲自参加。

Lawryk 说，一些技术创始人向同行和投资人验证了技术，却没有花足够时间了解真正的买方。他建议明确具体的人、角色、痛点和期望结果，再将产品能力与这些需求对应起来。

商业价值画布可以让这些假设更明确：确定客户、他们的挑战、可能获得的收益，以及拟议解决方案如何联系到结果。Lawryk 将其作为有用的练习，而不是验证客户是否愿意购买的替代品。

当购买涉及更多利益相关者，包括 CFO 时，练习需要覆盖每个买方或影响决策的人。Lawryk 建议清楚说明投资如何带来有意义的业务结果，并在可能时说明财务回报。单个有用功能未必能创造足够价值来证明成本合理。

他回忆说，Slack 花了时间将价值销售与产品驱动增长模式结合起来。帮助人们采用产品，并不自动等同于解释企业层面的商业价值。他的观察反映了自己在曾任职公司的经历。

技术性强的产品可能很早就需要解决方案专家，尤其是客户经理无法独自处理技术深度时。竞争团队配有类似专家时，这一角色也可能重要。合适的时机取决于复杂度、交易量和销售模式的经济性。

被问及合同价值门槛时，Lawryk 没有给出通用数字。他举了一次涉及约 3.5 万美元年度合同价值的对话，并说决策取决于销售机会数量、人员配置以及改善的结果是否足以证明增加资源合理。这只是例子，并非必需门槛。

顺畅移交给客户成功团队很重要，但执行起来不容易。Lawryk 说，解决方案顾问可能在售后继续参与，特别是在员工少于 50 人的公司，帮助确保客户能够实现销售时承诺的价值。

谈到薪酬，他认为增加专家支持后，应能让客户经理承担更高的业绩指标。他举例说明一种典型分配：客户经理约 50% 固定薪酬、50% 浮动薪酬；解决方案顾问约 70% 固定、30% 浮动。他倾向于让双方绑定共同目标；这些是他的建议，而非普遍基准。

对于技术性较低的产品，他认为当团队有五至七名销售代表时，第一位专家可能开始发挥价值；约五比一的比例只是示例。高度技术化的产品可能需要更早招聘。比例取决于工作量，不应当作固定规则。

在招聘方面，Lawryk 介绍了 Slack 使用的按时间顺序访谈：用约 90 分钟逐份了解候选人的工作经历、动机、贡献和离职原因。目的是理解简历之外的人。他说，访谈时 Rippling 尚未实施这一完全相同的方法。

他也希望候选人展示实际能力。他倾向于使用雇主自身产品的简化场景：面试官了解客户和价值主张，但不能期待新人做出有史以来最好的产品演示。练习应公平地评估候选人将功能与价值联系起来的能力。

面试小组可以包括招聘经理、销售搭档以及另一位解决方案专家或经理。销售团队的认可有助于新员工一开始就建立信任。Lawryk 说，团队应依据明确能力标准评估每个阶段，而不是仅因候选人曾在知名公司工作，就为最初印象寻找理由。

销售代表起初可能觉得新专家介入了自己以前承担的工作。Lawryk 说，领导者需要解释团队销售及其价值。按他的经验，客户回答技术专家的问题时，可能与面对他们认为负责促成交易的客户经理时不同。

除了产品知识和演示能力，他还会考察协作。追问实际分歧、难相处的同事以及如何帮助新客户经理，可能比一句准备好的“我善于团队合作”更有信息量。包容和愿意指导他人，与技术才智同样重要。

Harry 问应该更看重技术深度还是个人魅力。Lawryk 不认同销售能力总是体现为传统意义上的魅力。他寻找能够理解买方、了解技术，并将其与业务结果联系起来的人。

关于入职培训，他介绍了产品培训、客户通话观察和理想客户画像学习相结合的方式。在 Slack，一个约六周的项目包含自助学习。目标是让新人有信心演示产品并理解买方；所需时间随技术深度而变化。

与客户支持团队一起工作，可以通过接触真实问题加快新人对产品的了解，特别是在小公司。Lawryk 指出，大型组织可能很难安排这种体验。

如果早期招聘必须在两者之间选择，他更倾向于相关市场经验，而不是特定年度合同价值的销售经验。他的理由是，短时间内更难培养客户对行业专业能力的信任，而销售更大订单的能力可以学习。

Lawryk 将解决方案顾问达成的“解决方案获认可”与最终成交区分开。顾问确认技术和需求是否符合客户的业务目标，包括必要的技术或安全检查；客户经理负责最终促成交易。

衡量专家的影响很困难。比较有无顾问参与的交易成交率可能产生误导，因为专家可能被分配到更有资格的机会；他们也可能通过及早识别不适合的项目来节省时间。他建议结合形成“解决方案获认可”的工作，考察此后交易的结果。

他认为第一个警示信号是无法与客户经理合作，无论技术能力多强。在早期公司，第一位专家还必须主动，既愿意制作演示和材料，也愿意直接参与交易。公司招聘前应诚实说明工作的广度。

在快问快答环节，Lawryk 说以客户为中心始终重要，而长达数小时的需求探索电话不太适合现代买方。他把销售手册描述为针对期望结果选择恰当策略，并建议新任领导者理解买方的业务目标。

他偏好使用异步视频更早地接触客户。他也称赞一家销售技术公司建立了以客户为中心的社区，同时指出自己当时还不是该公司的客户。这些是他在访谈时的个人偏好。

Harry 感谢 Lawryk 对这一角色的解释，并结束了对话。