Jag Duggal 谈客户探索、产品战略与 Nubank 的规模化

Harry Stebbings 与 Nubank 首席产品官 Jag Duggal 讨论产品探索、招聘和金融服务公司的规模化。这场访谈发布于 2023 年 3 月。Duggal 对 Nubank 客户和产品的描述反映了他的职位和商业利益。

Duggal 说，创始人 David Vélez 说服他离开 Meta，加入圣保罗的 Nubank。在 Google、Quantcast 和 Facebook 从事多年广告与媒体技术工作后，他希望把自己的技能用于收入分布较低的人群。他在加勒比地区长大，因此对这个地区也有亲近感。

与更加集中的媒体广告市场相比，他认为金融科技的转型仍处于早期阶段。他相信金融服务将成为技术颠覆的下一个重要领域，这是战略观点，并非对行业的保证。

被问到产品管理更像艺术还是科学时，Duggal 说，团队可以通过衡量和实验让其中的大部分工作更系统化。他用 90% 科学、10% 艺术来说明，并认为后者尤其重要，因为它包括对客户未满足需求的同理心和直觉。

他说，产品团队应倾听并观察客户，而不是对他们提出的功能照单全收。团队的工作是解读需求、排列优先级，再考虑业务约束。他认为 Vélez 发现了巴西消费者强烈而未被满足的需求。

好的探索问题关注客户围绕某个问题的生活，而不只是问他们是否喜欢某个提议的解决方案。人们可能已经习惯自己的变通做法，因此不会意识到问题。观察和开放式提问可以揭示客户不会直接说出的需求。

Stebbings 提醒，提问可能把客户引向预设答案。Duggal 建议提出明确假设，同时保持愿意推翻它的态度：更像法官，而不是辩护人。这很困难，因为在一个想法上花时间自然会产生感情。

他的实际应对方法是爱上问题，而不是某个具体解决方案。Nubank 更广泛的目标是改善服务不足的拉美消费者的体验；信用卡只是解决问题的一种可能方式。在他看来，聚焦问题能让不同解决方案出现。

在 Facebook，Duggal 学会快速解决分歧。他说，当领导者观点相反时，应尽快达成一致或向上升级决策，而不是反复讨论数周。他把这一做法与公司的执行速度联系起来，同时承认组织运作也有缺陷。

为了在 Nubank 成长时保持灵活，他说公司保持小团队、给予自主权，并在团队陷入僵局时升级决策。大多数决定可以修正，因此及时但不完美的决定可以带来学习。他认为 Vélez 抵制了不必要的公司流程。

Duggal 说，经过严格招聘决定后，他会默认信任员工，并引用 Facebook“假设对方出于善意”的原则。员工需要空间采取行动并犯下可以纠正的错误；反复出现问题可能需要更困难的对话。招聘阶段则不同，他会先持怀疑态度，直到候选人达到标准。

他说，自己越来越不相信招聘是一门精确科学。学历、学校和前雇主不能保证一个人适合特定团队或问题。他把明星足球运动员组成的队伍与配合默契的团队作比较：单个人才并不保证整体运作良好。

Duggal 回忆 Google 曾高度重视资历，包括要求提供很早以前的考试成绩和成绩单，并说产品经理的计算机科学学历要求造成了一些盲点。他以 Kevin Systrom 后来创办 Instagram 为例。这些是他的回忆和解读，并非对 Google 招聘规则的完整评估。

他寻找的是驱动力：愿意在困难、不确定的情况下行动，并与他人合作把事情做成。他会询问候选人经历过的难事，以及不知道答案时如何应对。他用来描述这一能力的说法是，在学习时能够容忍自己的不熟练。

第二项品质是清晰。他会请候选人向不熟悉业务的人解释过去的公司或产品，寻找的是能够理解的叙述，而非特定履历。他把“团队未必总是正确，但至少应该清晰”的观点归功于 Systrom。

Duggal 认为“战略很容易，执行就是一切”这一口号不完整。他说，执行至关重要，但如果没有关于目标的明确假设，行动可能变成忙乱。清晰能够帮助团队解读反馈，并选择下一次迭代的方向。

他举了一个 Nubank 的例子：一款新产品的平均满意度看似平庸，但目标客户群体很喜欢它，其他许多收到产品的人却不喜欢。合适的应对是触达正确客户，而不一定是重做或终止产品。这是内部案例，并非独立公开的实验依据。

两人讨论可能被操纵的指标。Duggal 区分产品市场契合之前和之后的扩张阶段：付费获客可以让不受喜爱的产品暂时看起来规模很大，却不能替代真正的客户价值。他把这种区别称为客户喜爱。

在推动规模化之前，他使用调查，包括 Sean Ellis 问题和净推荐值，作为信号。庞大的现有客户基础可能让表现弱的新产品在一段时间内看起来也很成功，这就是他担心的“死猫反弹”。他希望新产品增加价值，而不只是依赖现有品牌。

流失率是一个重要结果指标，因为有漏洞的桶不能无限靠新用户填满。他也会让产品和工程负责人直接打电话给客户，倾听真正的热情，而不只是礼貌回应。他把调查和访谈视为互补证据。

Stebbings 指出，客户可能因为换银行困难而留下，而不是因为喜欢银行。Duggal 同意，仅看留存不够，并区分拥有账户的客户、活跃客户和主要银行关系客户。解读流失率时这一限定很重要。

Nubank 跟踪客户是否把大部分收入转入该行，并根据当地工资发放方式调整口径，也会观察参与强度。Duggal 说，按照公司定义，三年间主要银行关系客户占所有客户的比例从约 10% 上升到远超 40%，同时客户总数也增长了。这些是公司报告的指标，分母为所有客户，未经独立核实，不能直接与其他口径比较。

他说，使用银行应用不一定总代表喜欢银行，但 Nubank 的内部分析将参与度视为客户喜爱指标之外的一项领先信号。访谈没有提供底层分析，因此这种关系是公司的说法，而非普遍规则。

产品优先级取决于公司使命和清晰目标。Duggal 描述了两个同时推进的目标：从巴西扩张到墨西哥和哥伦比亚，以及从信用卡产品发展为涵盖投资、保险和贷款等更广泛的金融服务。

他说，投资人曾质疑这一模式是否能在巴西以外奏效，部分原因是各国信用卡经济模式和营运资金周期不同。Nubank 相信邻近市场的消费者也服务不足，但必须证明模式可以复制。他的评估反映了公司视角。

对于资源分配，他引用了大致的 70-20-10 经验法则，同时提醒它并不完美。据他的描述，Nubank 持续投资核心产品，同时让小团队有空间开发差异显著的新产品；更多资源会在看到客户喜爱的证据后投入。

Duggal 说，他每周参与多次产品评审，有时只关注用户流程中的一个小部分。他觉得很难同时做到广泛包容和营造安全空间，让团队能暴露问题、提出不完美的想法。他更倾向于心理安全和清晰的决策权。

他认为疫情期间的一项正确决定是把以储蓄为主的账户转变为更适合日常交易的账户。他把借记卡和巴西实时支付系统 Pix 列为参与度的重要因素，并描述团队为简化体验投入了大量工作。这些是 Nubank 的内部评估。

第二个例子是担保信用卡：当银行无法按自身条件提供无担保信用时，客户可以提供押金并建立还款记录。Duggal 说，这帮助人们进入信贷体系。他对成功的说法是公司的评估，并非对每位客户结果的证据。

他说，公司一直难以为巴西高收入客户定义具有根本差异的产品。他认为教训是明确特定客户，提供真正不同而非仅有增量改善的东西。这仍是团队在 2023 年努力解决的问题。

快速问答中，Duggal 说团队应始终倾听用户，但不必自动照做每项功能建议。他认为巴西在位银行已经开始回应，Nubank 提高了竞争标准。这是他对竞争对手带有利益关系的评估。

他说，信贷难以做成，因为它不只是技术问题，并称赞 Nubank 早期就决定解决它，而不是推迟。谈到招聘，他提醒创始人，不要假设在大公司成功的人一定能在高度不确定的初创公司表现出色。

他给新产品领导者的建议是，明确必须完成的首要任务。他欣赏 Vélez 在遇到更有力论据时愿意改变想法，即使此前持有强烈观点。Duggal 说，目标是集体得出正确答案，而不是赢得争论。

他称赞 Spotify 从音乐发展到移动端、订阅和播客的过程，认为它结合了客户关注和深厚技术能力。这是他的产品判断和个人收听体验。Stebbings 向他致谢，结束对话。