Sam Corcos 谈融资、透明度与有意识地安排时间

Levels 联合创始人兼首席执行官 Sam Corcos 与 Harry Stebbings 讨论风险、透明度、融资、时间和家庭。他建议把投资人关系当作持续学习过程，并提出具体的求助请求。Levels 销售健康相关产品，他的产品主张和公司数字来自 2023 年 12 月访谈中的个人叙述。

Corcos 儿时想成为研究科学家。后来他过着没有固定住所的流动生活，回忆曾在没有安排住处的情况下抵达纽约，随后住进偶遇的朋友那里。他认为，为即兴行动留出空间，可以获得严格行程可能排除的体验。

Stebbings 问即兴是否与优化相冲突。Corcos 说答案取决于目标：参观特定画廊可能需要提前计划，而认识人和发现意外地点则需要留白。他以一次即兴公路旅行为后者的例子。

Corcos 认为人们常常高估某些风险，并提出关于罕见事件和搭便车的说法。访谈没有确立这些统计数字或普遍安全结论；风险会因情况而异。他更广泛的观点是恐惧可能让人错过机会，但这些例子属于个人判断。

他说，重新审视自己害怕的结果后，风险承受能力提高了。Stebbings 指出，随着员工、客户和声誉与创始人相关，创始人可能变得更谨慎。Corcos 认为，成功可能反而让人即使拥有更多资源也更不愿冒险。

谈到运气，他区分了随机出现的机会与识别、利用机会的准备。他认为两者都发挥重要作用。回顾此前的公司时，他也会写下对错误的反思，让经验为下一次创业提供参考。

在 CarDash，Corcos 是技术联合创始人兼首席技术官。他说，自己有时在软件决策上听从声音最大的人，即使后来证明自己的担忧有道理。随着时间推移，他学会相信自己的判断，同时认识到仍有很多要学。

他还回忆曾与首席执行官意见不合，在团队面前没有完全支持已经选定的方向。首席执行官就此与他沟通。Corcos 的教训是私下辩论，随后公开支持；如果无法真心支持，就考虑离开。Stebbings 质疑联合创始人在重大问题上做到这一点有多容易。

从技术联合创始人转任首席执行官改变了反馈循环。开发者可以交付产品并看到直接结果；首席执行官可能影响许多领域，却没有清晰归属于个人的产出。Levels 每周五举办论坛庆祝进展，Corcos 说这有助于士气，即便自己的贡献不那么显眼。

Levels 将头衔简化为职能类别，并广泛采用透明做法。Corcos 说，投资人更新和全员会议公开，一对一谈话及绩效信息默认在公司内部分享；薪酬信息不分享。他明确表示，这套整体做法是否是好主意还有待观察。

Stebbings 担心谈话被分享时员工无法展露脆弱。Corcos 说，人们可以选择不分享私人讨论，但默认做法需要信任。风险和收益取决于团队及同意情况；他的叙述描述的是访谈时 Levels 的政策，并不能证明它适用于每个组织。

他们讨论 Netflix 的“留人测试”：经理想象员工离职，问自己是否会努力挽留。Corcos 说，不确定的答案可以促成一场关于改进的坦诚谈话。这一测试是管理启发式方法，不是对个人价值的客观衡量，也不能替代公平评估。

他回忆曾告诉一名员工，如果对方离开自己会感到无所谓，随后在内部分享了谈话。据 Corcos 说，同事们回应称这名员工有贡献并主动提供指导，而不是转而反对他。这是一家公司的轶事，不能确定这种做法对所有员工的影响。

Stebbings 问公司扩大规模时人才质量是否必然下降。Corcos 认为，早期初创企业可能先从有限人选中招聘，获得进展后吸引更优秀的候选人，再后来面临填补大量标准化岗位的压力。他提到更大组织也使用留人测试，但没有确立普遍的规模变化曲线。

谈到重建信任，他说可以做到但很难。据他叙述，Levels 早期分享了很多信息，却对个人绩效和一对一谈话保密；员工离职时缺少清晰背景，让一些同事不信任管理层。公司后来增加了内部分享。

他承认广泛分享在政治化或低信任文化中可能失败，并认为招聘及维持善意关系很重要。Stebbings 提出融资透明度的另一种风险：宣布的融资轮次如果拖延，可能影响士气。Corcos 相信可信度和持续提供背景有助于员工应对不确定性。

他回忆一位同事曾在一家很少披露财务信息、却突然耗尽资金的公司工作。这个故事影响了 Levels 倾向于向员工说明公司财务状况的做法。Corcos 将透明描述为基于信任的实验，而不是没有风险的政策。

被问及留存时，Corcos 说数字从 20% 升至约 25%，公司希望达到 40%。访谈没有说明留存周期或用户群，因此不能将这些数字解释为月留存或年留存。他承认它还没有达到业务所需水平。

他说，产品的挑战是在用户了解最初的规律后鼓励持续使用。他认为一些长期用户更重视工具带来的监督和目标设定，而不是每次的个别发现。Levels 销售该产品，因此他的解释涉及商业利益，并非健康结果的独立证据。

Stebbings 提议对未达成目标设置金钱惩罚。Corcos 描述了一项可穿戴设备挑战：参与者先投入资金，未达目标时可能损失一部分；他说按他们的经验，这种方式有效。访谈没有提供受控结果数据，也没有一般性健康建议的依据。

融资方面，Corcos 建议广泛接触，而不是把每个投资人联系视为唯一且不可替代的机会。早期会面可以建立基线，后续会面可以展示针对某项担忧的进展。他举例说留存率从 25% 升至 40%，这是假设示例，不是报告已经达到的结果。

他建议多做融资演示，并利用反馈了解市场。投资人可能见过创始人不知道的竞争者。他区分经验不足的创始人与糟糕的创始人，同时强调会面可以揭示市场知识中的缺口。

他说，Levels 在获得机构资金前约有 100 位天使和运营者投资人。广泛网络可能提供专业知识，也带来管理负担。他认为创始人必须主动寻求帮助，而不是假定投资人知道自己的重点，或因为投资人不会读心而批评他们。

有用的投资人更新首先要知道公司需要什么。Levels 会加入请求事项部分，但 Corcos 发现定向请求比模糊的群发更有效。他努力让每项请求具体、有时间范围，且收件人能迅速采取行动。

例如，请投资人介绍其认识的两位最优秀设计师，可能比泛泛询问是否认识好设计师得到更清晰的回应。Corcos 估计自己发送了 3000 多项具体请求，其中约一半收到他认定成功的回应。这些是内部估计，不是独立核实的转化率。

Stebbings 建议共享销售目标表，列明联系人和负责者，让介绍变得容易且可见。Corcos 补充说，创始人可以在请求之前找出共同联系人。他们认为这能减少投资人所需工作，同时承认并非每项请求都会得到满足。

他建议接受资金前先设定预期：如果创始人希望获得积极帮助，就明确说出来，让投资人有机会拒绝。他说，一些投资人承诺参与，随后却不回应。他认为值得做一定尽调，深度应与投资额和预期角色相称。

Corcos 说，Levels 从天使投资人和 a16z 的运营平台获得了大量帮助，并引用内部分析称团队接触了 110 多位运营合伙人。他称赞一个让专业服务容易被发现的目录，也感谢 Trust Ventures 在监管问题上的帮助。这些是他对与 Levels 有财务关系的投资人的评价。

他认为最好的早期会面是与已经理解该领域的投资人交流。Corcos 将融资比作寻找共享愿景的人，而不是从头说服怀疑者。他回忆曾提前分享详细材料，并说一些准备充分的投资人仔细阅读了它们。

Stebbings 更喜欢将材料留到会面，让创始人在投资人因类别而拒绝前亲自阐述。Corcos 则倾向提前发送：时间有限，提前得到拒绝可以省去一次会面。两者都是依情境而定的方法，并不意味着所有投资人都会有相同行为。

关于是否会见助理或负责人，Corcos 说价值取决于机构实际如何决策。他回忆一位负责人将材料分享给合伙人，后者后来却不记得。Stebbings 区分侧重研究和侧重寻找项目的初级岗位；两人都没有声称这涵盖每家机构。

面对许多小额天使投资，Corcos 希望自己当时使用汇总投资工具，简化签署和管理。他说最低投资额应反映融资目标和可用时间。如果目标是建立能提供帮助的运营者网络，小额投资仍可能有价值。

他认为上市公司早期员工可能是有用的天使投资人：他们投资额可能不大，但认识优秀人才并有时间提供帮助。只有公司建立请求和跟进流程，这种潜力才能发挥作用。他的评价来自 Levels 的经验。

Corcos 回忆向 Moshe Lifshitz 做融资演示时，联合创始人喝了一杯绿色果汁，并在会面期间展示血糖上升。他说这一演示帮助向投资人传达产品主张。一次演示不是关于饮料、血糖数据或健康影响的临床证据。

他建议测试不同融资演示，了解哪些解释引起共鸣。表演性需要多少取决于业务和阶段：面向未来的愿景可能受益于演示，而后期 SaaS 企业可能更直接地根据经济指标和增长接受评估。他把融资演示视为反复迭代的销售过程。

据 Corcos 说，一些投资人没有提供承诺的帮助。他说公司追踪请求后发现有些人一项也没有完成，但他质疑是否值得对每笔小额投资做广泛尽调。相比之下，他建议对董事做深入背景调查，因为这种关系影响重大。

Corcos 说，在接受 Jeff Jordan 担任董事前，他与曾和 Jordan 合作的创始人交谈，得到正面反馈。Stebbings 问经验丰富的投资人的观点是否可能分量过重。Corcos 说创始人应认真倾听，同时记住双方都可能犯错。

谈到表现，Corcos 起初提出实现既定目标，随后承认完成错误目标不一定算成功。他认为害怕失败可能让人选择过小的目标。这是他关于抱负的框架，不是对高表现的测量。

他认为时间管理的实际起点是记录时间究竟花在哪里。他发现自己使用社交媒体的时间比预期多得多，并用屏蔽工具打断习惯。手动审查日历或使用软件，都可以揭示意图与行为之间的差距。

他把日历当作待办清单，为具体任务预留时间。由于中断不可避免，他建议留出缓冲，有空时把任务提前，而不是排满每一分钟。合适的空余时间取决于工作的变化程度。

准备当父亲时，Corcos 最担心的是能否专注陪伴。他预计孩子会让安排日程变得更有意识，但承认自己还没有经历这种变化。他也担心孩子可能影响婚姻；他引用的百分比在访谈中没有来源，不应视为可靠统计。

他和妻子每周留出一次约会，另设时间处理家庭优先事项和未解决的日常事务。Corcos 认为这是有意识地安排，并不与即兴相矛盾：有时意图是在没有固定计划的情况下探索，有时则是保护关系所需的时间。

他说自己曾写过一页纸，描述希望伴侣具备的价值观，包括开放心态。他把约会视为匹配过程，而不是说服别人的行动。他希望六个月内订婚或分开的目标及早期谈话是个人选择，并非建议每段关系都遵循这个时间表。

他回忆分享文件后，一些约会很快结束，因为双方都认识到不匹配。Stebbings 开玩笑说自己可能反而会试图说服对方。按 Corcos 的描述，这个例子体现了他偏好直接和尊重时间。

他认为，对匹配的同样关注也适用于联合创始人。他建议通过共同经历和背景调查了解潜在伙伴，并对首席执行官的角色设定清晰预期。他以另一家公司的未具名不当行为指控为例，但访谈没有独立证实这一叙述。

他不认为创始人必须平分股权；答案取决于贡献、专业能力和团队对联合创始人的定义。他还回忆，因一条消息对联合创始人 Josh 感到怨怼后，双方坦诚交谈。据他叙述，谈话发现了误解并解决了问题。

Stebbings 认为困难谈话应谨慎选择时机，而不是在人们筋疲力尽时开始。Corcos 同意“立即”不必意味着同一分钟：等到第二天可能明智，而让怨怼持续数月可能造成伤害。他们同意在合理时间内处理问题。

Corcos 说，更专注地陪伴妻子仍是个人挑战。即使工作占据头脑，他也练习不带手机出门，并将注意力带回对话。他把专注视为需要练习的技能，而不是共同度过时间前必须达到完美的条件。

在快问快答中，他将优秀招聘列为 Levels 最好的资源决策之一，将错误招聘列为最差决策之一。他说公司产品组织相对于工程团队变得过大，自己也改变了对产品管理角色的看法。这些是公司特定判断，并非普遍适用的组织比例。

他担忧社会越来越难以就共同事实达成一致，并说开放心态对自己很重要。从 2023 年展望五年后，他希望家庭扩大、留存改善，并在 Levels 的代谢健康使命上取得进展。这些是他作为首席执行官的愿望，不是已经证明的临床结果。