Scott Gorlick：Uber 如何招募司机、开拓新城市

Scott Gorlick 回忆，Uber 在亚特兰大启动时只有少量司机，最初需求很低。他说，经过几个令人焦虑的星期，车辆使用情况在几分钟内突然从十辆中两辆有单变成十辆全部有单。从那以后，招募司机成为眼前的瓶颈。

Gorlick 告诉 Harry Stebbings，他在芝加哥体验了一次 Uber 乘车后离开咨询业。他直接给 Travis Kalanick 发邮件，完成面试和测试后，23 岁时作为第 99 名员工加入。据他回忆，他被派去启动亚特兰大，这大约是 Uber 的第十个城市。

新市场平台需要供给和需求两端，而 Gorlick 说司机是更难招募的一端。团队根据 Yelp 名单给本地司机打电话，介绍 Uber 如何帮助他们在两趟行程之间利用空闲时间。他估计约 75% 的司机同意尝试；这是事后估计，并非经过测量的转化研究。

司机到办公室接受约一小时的入驻培训、车辆检查和应用操作指导。Uber 借给他们 iPhone，加入无需付费；如果不喜欢，可以归还手机。他回忆，最初只有少数车辆接到单，直到某个周五晚上需求突然上涨。

他说，为了跨越市场平台冷启动阶段，Uber 在新城市启动初期通常按每小时约 20—30 美元支付司机等待费用，持续约 60 至 90 天。一旦司机收入超过保底，公司便取消补贴。团队还把车辆安排在预期需求附近，并为乘客推荐提供抵扣。

Gorlick 说，在大约最初 100 万司机入驻期间，许多流程仍依靠人工。团队打电话、在当地寻找司机，逐渐从一对一入驻转向在酒店会议室组织集体入驻。100 万这个数字和流程描述均来自他的自述，并非独立核实的总数。

团队还去机场等司机聚集的地方，提供咖啡、零食或供司机在行程间休息的房间。一个城市有效的做法可以推广到其他城市。Gorlick 强调打电话和司机推荐是有效渠道，而非主要依赖数字广告。

早期推荐奖金约为 25 或 50 美元，新司机完成规定趟数后，双方都会获得奖励。Gorlick 说，司机群体彼此熟悉，有些司机借助 Uber 扩大了自己的业务。推荐成本和收益随时间及市场而异。

他回忆，司机全天到访使团队被共享办公场所赶走。人员不足也是一个错误：亚特兰大第一年，他基本独自负责司机端，通过电话、短信和客服软件支持约 1,000—1,500 名司机。他说，一些请求因此被遗漏。

谈及单位经济效益，Gorlick 说团队相信，如果竞争环境趋于理性，规模扩大后利润率可以改善。但按他的说法，随着竞争对手融资，招募司机和乘客的激励不断增加，Uber 的单位经济效益反而随时间恶化。访谈没有提供经审计的城市利润率序列。

他回忆，推荐奖金从几十美元涨到双方各数百美元，在旧金山等竞争激烈的城市甚至可能达到双方各 1,000 美元。他明确提醒不要依赖这个精确数字。奖金附有条件，包括行程数量和质量门槛。

对于乘客，Uber 会查看月支出和乘车频率。Gorlick 认为每月乘车次数尤其有用，因为一次长途机场行程可能扭曲支出数据。对于司机，团队观察多个时间点的留存、行程数、评分和工作时长，并区分全职与兼职参与。

Gorlick 估计，一年后 100 名司机中留下 25—30 人就算不错，并说许多司机每周工作不到十小时。这些是他对历史情况的大致判断，并非当前全平台数据，也不是对司机收入的完整分析。

他加入时，亚特兰大只上线了黑车服务。Gorlick 说，此类车辆数量有限，限制了市场规模；随着 UberX 大约在 2012—2014 年推广，供给基础扩大。他回忆上线后不久需求就很强。

在一些城市，Uber 提供一周免费 UberX，把乘车成本视为营销支出。Gorlick 回忆车辆使用率很高，满足需求在运营上很困难。他认为即使没有这项促销，产品也会成功，但上线活动帮助介绍了更便宜、更快捷的选择；他没有提供经过测量的因果效果或总成本。

他说，Uber 起初在几个城市让 Lyft 先上线，等待约 30 天观察执法情况后再进入。这种做法只持续了少数几次，随后 Uber 开始与对手同时上线。Gorlick 将免费乘车和快速招募司机视为后来争夺市场份额的手段。

在他看来，Uber 原有的黑车品牌为亚特兰大的 UberX 带来了优势，而在其他地方同时上线则需要更多支出。他认为，每天与司机一起工作的本地 Uber 团队提供了速度和接近用户的优势，并与他所描述的 Lyft 上线人员配置作对比。这些是 Uber 前员工的竞争评价。

Gorlick 说，Uber 把每个城市都当作一家初创公司。流动的启动负责人协助建立运营，并招募负责整个城市的总经理、负责司机端的运营经理，以及负责乘客、合作关系和社区推广的营销经理。他回忆公司有一份很长的清单，但访谈没有列出具体内容。

城市团队有空间开展实验，汇报结构相对扁平。每周会议和共享仪表盘展示总预订额、行程数、入驻司机数和本地进展。Gorlick 说，这种透明度在团队之间创造了良性竞争和责任感。

他认为，一些城市上线受挫更多是本地法律和执法造成的，而非团队表现不佳。他说监管人员会给司机开罚单或试图阻止运营，Uber 则要么解决问题，要么调派团队。这是他的解释，并未独立评估相关法律要求。

Gorlick 回忆，2014 年奥斯汀的 South by Southwest 活动期间，规定要求黑车最低收费 55 美元，并至少提前 30 分钟预约。他说 Uber 从其他地方调来黑车司机并按最低收费运营，随后向乘客提供免费 UberX，同时按小时支付司机费用。他对规则和事件的描述属于事后回忆。

Gorlick 称，监管人员叫车后在车内留下现金，随后对司机开具罚单。他说团队咨询了律师并解决了眼前的问题。他的叙述呈现的是争议的一方；访谈没有确立监管方的立场或各张罚单的法律处理结果。

Gorlick 称 Lyft 是强劲对手，认为它早期在建立司机社区方面做得更好。他认为 Uber 有时与司机的关系过于交易化，如果重来，他会更重视这些关系。他说，竞争对手进入后，促销价格对市场份额波动的影响更加明显。

回顾过去，Gorlick 认为 Uber 同时追求了太多项目，包括 Uber Elevate 等垂直起降概念。他认为有些项目分散了公司对交通和外卖核心业务的注意力。他也希望 Uber 当时对媒体展现的形象少一些对抗性，但表示仍会挑战某些政治和监管阻力。

Gorlick 称赞 Travis Kalanick 在打造 Uber 中的作用，并说公司在 Dara Khosrowshahi 领导下逐渐成熟。他强调 Kalanick 行动迅速、愿意试验，以及能在工程细节与城市运营之间切换。这些是前员工的评价，其经历背景会影响他的看法。

他本希望 Kalanick 留任，认为创始人领导的企业可以保持速度和优势。Gorlick 也承认后来团队取得的成绩。他对另一位 CEO 留任时可能发生什么的比较是假设，并非观察到的结果。

他质疑后来的一些收购和地区合作，提到 Postmates 与 Drizly，并认为 DoorDash 强调郊区市场时，Uber Eats 错过了美国市场的机会。他引用的市场份额区间是粗略且具有时间背景的估计；访谈没有核实数字，也没有证明差距的原因。

Gorlick 回忆 Kalanick 离开后的过渡很艰难：虽然公司有经验丰富的团队，但由多位领导者共同承担责任。他说 Kalanick 通过解释团队在做什么及为什么做、亲自处理难题、鼓励坚定但可调整的观点来凝聚追随者。这描述的是 Gorlick 的经历，并非每位员工的体验。

他认为创始人常犯的错误是在过多仪表盘中失去对关键指标的关注，建议统一确定最重要的三四项指标。作为外部投资人，他也认为自动驾驶是尚待解决的战略问题，并倾向 Uber 与车辆供应商合作，而不是自己制造硬件。

Gorlick 再次认为，Uber 本地团队与司机的密切接触是其竞争地位的原因之一，并说 Uber Eats 在美国错过了与 DoorDash 竞争的机会。他认为广告业务很有意思，估计当时年化运行率约为 10 亿美元；这是他的估计，不等同于已确认的全年收入。

他希望增长指标有更一致的定义：年化运行率、经常性收入、总预订额、净收入和支付总额是不同的衡量方式。Stebbings 区分了每周行程数等运营投入指标和收入等产出指标。清晰定义有助于比较。

作为近期增长营销的例子，Gorlick 称赞 Perplexity 向符合条件的 LinkedIn Premium 或 Uber One 会员提供免费 Pro 使用权的促销。他推测，如果用户留下来，一年免费使用的成本可能因获客和留存而值得；他没有提供这项促销的结果。访谈在致谢中结束。