Patrick Forquer：如何销售法律 AI 并扩大 Legora 收入团队

Legora 首席营收官 Patrick Forquer 与 Harry Stebbings 讨论如何向律所销售 AI、建立全球团队，以及在快速变化的市场中进行预测。Stebbings 所在的 20VC 投资了本次访谈涉及的公司；文中的财务数据和销售结果均为公司或访谈嘉宾的说法。

Forquer 在 Braze 工作了六年，那里的企业软件实施可能需要六至十二个月。他最重要的收获是：签约只是开始，客户必须真正采用产品并从中获得价值。他说，在 Legora，团队会在流程早期引入高管支持和实施资源。

涉及 AI 智能体时，实际工作有所不同。团队不再只是配置一套已知的软件功能，而是要了解律师想完成什么、检查工作流程并帮助开发相应方案。Forquer 说，团队让法律和技术人员与客户共同工作，提前投入人力，让产品发挥实际作用。

这种参与方式影响着 Legora 的销售内容和客户团队配置。Forquer 说，公司让商务人员与了解客户工作的法律工程师搭档，再把部署中学到的东西用于改进操作手册。在他看来，售前工作与售后工作紧密相连。

被问及销售人员是否应该离开传统 SaaS 转向 AI 时，Forquer 说市场变化如此迅速，跟上最新进展本身就是一项工作。产品和竞争对手不断变化，团队必须认真培训。吸引力也正是挑战所在：销售人员想跟上节奏，就必须不断学习。

Forquer 不认为所有旧销售规则都已失效。做好准备、理解客户需求、建立关系并展示价值，仍然至关重要。变化的是速度，以及潜在客户希望尽早看到产品解决相关问题的预期。

在传统企业销售模式中，销售人员可能花很长时间了解需求，然后才展示产品。Forquer 认为，AI 买家往往需要更早看到智能体运行，才能理解它能做什么。但演示仍要与他们的工作相关；令人印象深刻的通用示例不能代替对实际需求的了解。

Stebbings 提到 Legora 约 55 亿美元的估值，询问支撑估值的市场空间。双方讨论了法律技术支出和规模大得多的法律服务市场的估计值；这些是他们对市场规模的判断，不是任何一家公司已确定可以获得的收入。视频简介称 20VC 参与了 Legora 的融资，因此主持人对公司有投资利益。

Forquer 说，建立销售机会管道首先要知道买家是谁，以及哪些客户表现出有意义的兴趣。公司为线索打分并进行资格评估，再努力让技术与具体需求相匹配。他认为，当法律行业买家决定关注哪些新兴供应商时，品牌知名度尤其有价值。

话题转到 Legora 与演员 Jude Law 合作的广告。Forquer 称，公司最近一个月获得了超过 5000 万美元的合格销售机会；这些是通过公司资格评估的潜在商机，不是已入账收入。访谈没有确定其中多少由广告带来，他也没有提供可比的前一个月数据或广告费用。

Forquer 说，广告旨在提高品牌辨识度，尽管创意并不受所有人欢迎。据他介绍，整体反馈是积极的。Stebbings 追问数据背后的商业背景，也由此显出关注度、合格商机和实际销售之间的区别。

Stebbings 问到包括 Harvey 在内的市场竞争。Forquer 说，各团队必须在产品、部署和特定律师的需求方面展开竞争，同时尊重对手。他描述了一个快速变化的市场：成功的做法可能被复制或超越，Legora 既要维护现有业务，也要争取新客户。

Forquer 说，Legora 建立法律使用场景库，并追踪客户实际尝试运行的工作流程。与笼统宣称 AI 产品能够帮助律师相比，展示它如何帮助某个特定业务领域更有用。公司的法律专家帮助把这些需求转化为示例和可执行的试点。

Forquer 认为，诉讼律师不能自然而然地代表并购业务团队。不同团队的工作不同，需要不同的演示和支持者。他倾向于在条件允许时，由熟悉相关法律领域的人面对面开展工作，同时承认客户所在地和工作安排有时会让这很难实现。

随着市场竞争加剧，定价问题也随之出现。Stebbings 问公司是否应该免费提供产品来推动采用。Forquer 担心免费产品会削弱客户投入的意愿，他说公司会尽量保持灵活，同时确保客户认真评估和采用产品。

法律服务的采购决策可能涉及不止一位买家。Forquer 指出，客户关系、有影响力的合伙人和外部网络都可能影响律所的选择。销售团队必须弄清这些声音，而不能假设一个热心的联系人就能左右决策。

Forquer 强调试点的执行细节：确定参与者、取得高管支持、完成安全审查，并就真实使用场景和成功标准达成一致。根据他的经验，如果没有计划就向大量人员开放使用权限，可能导致参与度低、评估结果不理想。他说执行很重要，因为遗漏关键利益相关者或步骤可能降低成交概率。

Forquer 说，当拟采购的产品关系到组织战略时，接触高管会更容易。他不会把获得高管引荐仅仅当成一项待办，而是努力展示部署如何符合律所的优先事项，以及高级买家需要作出哪些决定。类似客户的推荐也可以帮助律所了解需要投入什么。

销售过程还取决于能否在不同业务领域找到内部支持者，而不只是与最高层见面。Forquer 描述的市场中，客户会仔细比较供应商，人才也很抢手。无论争取交易还是争夺有经验的人才，公司都需要清楚说明自己能交付什么。

Forquer 说，投资人可以帮助打开大门并提供背景信息，尤其是在他们熟悉某个市场或潜在买家时。他提醒不要把引荐当成销售工作的替代品：商务团队仍然需要赢得客户信任并展示价值。

据 Forquer 介绍，Legora 大约每两周就为 40 至 50 名新人办理入职培训。他将这一速度与更可预测的传统 SaaS 运营方式作对比：新人学习期间，产品、组织和竞争环境都可能发生变化。因此，入职培训必须反复更新，而不是建好一次就不再调整。

新员工来到斯德哥尔摩，参加第一周的集中培训。他们了解公司、销售阶段、法律市场和产品，视频与书面材料辅助现场课程。Forquer 希望员工尽快发挥作用，但他说这需要有意识地开展跨职能培训，而不是简单地把一个销售区域交给新人。

团队会随着产品发布更新培训内容，并通过练习检验员工学到了什么。模拟需求探索和产品演示，让管理者可以在销售人员面对客户之前发现不足。Forquer 说，用 AI 为通话录音评分可以补充人工反馈，但不能代替指导。

Forquer 说，他会在大约 45 天时寻找员工开始创造业绩的迹象，一些表现最强的销售人员大约 90 天就能成交。这些是他对 Legora 经验的观察，并非保证的上手时间。招聘时，他特别重视管理复杂交易和组织变革的经验。

被问及法律行业经验和大额交易经验哪个更重要时，Forquer 选择后者。他估计某些细分市场的年度合同价值约为 25 万至 50 万美元，并说公司也有百万美元级别的交易。这些是他的近似数字，会因细分市场而异，并不代表每一位客户。

他回忆起与一家未具名全球律所的一笔竞争激烈、金额处于数百万美元中段的交易：试点期间，公司协调了多个地区的团队，最终赢得合同。决定取决于一场高管演示，Legora 的 CEO 和客户的领导层评审小组都参与其中。据他描述，买家不仅评估产品和公司方向，也评估将提供服务的人员。

一次失单带来了不同的教训。Forquer 说，团队没能与决策小组中一位有影响力的成员建立关系，他认为这个缺口很重要。复盘让他更加确信，团队需要理解律所有时不够透明的决策过程，并与其中各方建立关系。

Forquer 说，关系仍然重要，尽管过去牛排午餐和晚宴的老套路已经发生变化。他认为，让客户认识团队并讨论相关想法的活动有价值。他说，有优秀演讲者的高管晚宴可能很有效；而公司在前一年平均每周参加约一场会议后，也发现有些会议不值得再次参加。

谈到薪酬，Forquer 说 Legora 目前的销售配额约为目标总薪酬的 8 至 12 倍，具体取决于地区和细分市场。他说，公司通过自下而上的方法确定区间，考虑上手时间、生产率、每名销售人员带来的经常性收入和区域销售机会，而不是简单照搬其他公司的倍数。

Forquer 说，前一年的平均配额完成率为 280%，他承认这表明自己设定的目标不够准确。他回忆说，加入时公司的年度经常性收入约为 350 万美元，第三季度达到 2500 万美元，年底达到 7000 万美元，并在今年早些时候突破 1 亿美元。这些是他报告的 ARR 年化运行率数据，不是实际实现的年度收入。

高速增长让长期预测变得困难。Forquer 说，他以滚动六个月的方式向董事会提供业绩指引；随着公司积累销售机会数据，他现在对总体收入预测更有信心。个人业绩依然更不稳定，包括意外出现的大额交易，以及同一季度内出现并成交的商机。

他的方法结合两种预测。销售人员对预期成交额作出认真承诺，经理将承诺逐级汇总到各地区，Forquer 再把结果与基于交易阶段的加权预测进行比较。他说，上个季度两种方法得出的数字一致，在该时期都相当准确。

只有持续维护底层商机记录，加权预测才有用。Forquer 说，每个阶段都需要简单明确的进入和退出标准：例如，合格商机需要进行需求探索对话，而进入试点可能需要采购流程、预算、高管支持和安全工作。之后再根据历史转化率确定权重。

Forquer 认为，AI 公司面临迅速进行国际扩张的压力。他说，Legora 根据主动上门的需求进入了包括印度在内的市场，而亚太地区尤其难以进入。他指出，数据托管与处理要求和模型可用性的差异都是实际问题，可能需要调整产品和基础设施。

讨论转向数据主权和国家偏好。Forquer 说，他遇到过关注供应商是欧洲公司还是美国公司的买家，他们也会询问当地法律背景和数据处理地点。这些是他在交易中的观察，并不意味着所有买家或司法辖区都一样。

增长也给销售背后的基础设施带来压力。当新客户不断加入时，计费、报告、定价变更和客户关系管理系统迁移都可能变得困难。Forquer 说，Legora 在考察市场后迁移到了 Salesforce；这一变化既带来了技术工作，也带来了让员工遵循新商机管理方式的挑战。

双方讨论传统 SaaS 公司能否适应智能体。Forquer 称赞 Salesforce 的应对，同时承认自己不知道市场将如何发展。他还称赞 Legora CEO Max Junestrand 愿意出差、会见客户并直接参与重要交易。

Forquer 认为 Junestrand 是一位带头设定节奏、关心同事发展的领导者。他说，随着员工人数增加，维持文化变得更困难。Legora 反复通过事例和行为期望强化公司宣示的价值观，其中包括尊重同事和客户。

在公司内部，Forquer 希望商务团队在整个销售过程中使用 AI。公司已经为客户规划和会议准备等任务开发工具，同时鼓励员工构建并分享自己的想法。他说，限制更多不在于预算不足，而在于能否找到时间一起重新思考工作流程。

Forquer 说，一名法律工程师在难以清楚表达需求后，利用一个周末制作了原型，向产品团队展示面向私募股权客户的想法。Forquer 认为，该原型有助于传达产品愿景。他希望召集专家和团队，更系统地审视流程和自动化机会。

Forquer 承认，他曾怀疑自己能否胜任新型首席营收官的角色。他说，成功不仅取决于个人努力，也取决于公司、团队和市场；他之前的一次职业变动尽管付出了努力，结果仍不理想。在 Legora，他认为自己既遇到了合适的时间和地点，也受益于团队。

当某件事有效时，Forquer 的直觉是把它记录下来、分享给团队，并在优势持续时加以利用。对于质疑自己职业选择的人，他会问：你是否表现出色、是否在学习、是否从与经理和公司的关系中获益？如果其中几个问题的答案是否定的，或许该考虑改变。

他建议人们不要过度看重头衔而忽视成长。在他看来，成长中的公司里一个头衔较低的职位，可能提供更多贡献和学习的机会。谈到薪酬，他支持统一的薪资区间和公平原则，而不愿为个别人开出可能损害团队信任的特殊待遇。

在快问快答环节，Forquer 说，他希望自己早些理解投资人及其网络能对交易产生多大影响。他说，公司希望投资人能够在各自的市场积极提供帮助。Stebbings 提到了最新一轮融资中的一位澳大利亚投资人，再次表明这场讨论发生在一个投资人网络之中，而非完全独立的关系之外。

Forquer 提到一项与 Aaron Judge 计划开展的广告活动，并说他用 Gemini 准备会议和处理基础工作，因为它能连接他的工作工具。双方还讨论了语音工具和不断变化的办公室习惯。这些是他们个人的产品偏好，而非比较评测。

Forquer 最后的职业建议是：首席营收官需要销售以外的经验，包括客户成功、合作伙伴关系、实施和客户入职。他发现，在职业生涯早期转换不同岗位，帮助他弥补了企业业务经验的不足。他认为，这种广度有助于为领导整个客户旅程做好准备。