Keith Rabois 与 Mike Shebat：工作精神、创业文化与创始人的判断

Harry Stebbings 请 Keith Rabois 和 Mike Shebat 谈谈 Traba 的企业文化。Rabois 是 Founders Fund 普通合伙人及 OpenStore CEO；Shebat 领导的 Traba 是一个为轻工业岗位撮合工人与班次的劳动力市场。Rabois 投资了 Traba，并担任董事。

Shebat 说，他和联合创始人希望公司能够产生全球影响。公司的第一个价值观是“梦想远大”，与第二个价值观“奥运选手般的职业精神”相连。他们雇用和提拔认同使命、愿意共同努力的人。

Shebat 说，在 Traba，这意味着员工周一至周四每天至少工作 12 小时，周五也工作到较晚，并到办公室上班。他把共同练习比作运动队备战比赛。他认为这是刻意选择的文化，并不适合所有员工。

Rabois 估计，他见过的成功公司中有超过 80% 具有高度投入的工作文化，但也并非全部如此。这是他的个人观察，而非经过测量的因果结论。他认为，在科技行业和其他领域，持续努力能创造机会。

回忆 PayPal 时期，Rabois 说那时很难安排休假或承担长距离通勤。他认为 Shebat 的做法体现了早期创业公司的一种传统，并称自己把他介绍给 Khosla Ventures 投资人 Samir Kaul，后者现也担任 Traba 董事。

Stebbings 问这种强度能否持续。Shebat 认为，当人们共同追求一项事业时，工作给人的感受不同；Rabois 则说，进步、客户满意和业绩改善可以提供动力。两人都以精英运动员作类比，但没有证明这样的日程适合所有人长期坚持。

Shebat 说，员工仍会去健身房、照顾自己。他希望同事都自愿接受相同的要求，并认为当人们知道晚上还能找到同事时，决策会更快。Rabois 说，他观察到 Traba 员工的投入程度异常一致。

Stebbings 追问运动员的类比：休息也是训练的一部分，多工作一小时未必有帮助。Shebat 说，人们会睡觉、休息、在节日期间陪伴家人，但他希望每周约 60 小时的工作产生更大效果。他认为成长需要走出舒适区。

Rabois 把其他形式的准备比作运动员在身体恢复时研究比赛录像。谈到业余项目，Shebat 更希望员工专注于公司的使命。他回忆弟弟尝试过多项运动，后来专攻游泳，最终参加了奥运选拔赛。

Rabois 同意人们应专注于自身的比较优势，但也给回报来得较晚的活动留有空间。他广泛阅读，以激发可能在多年后才有用的想法，并将这段时间视为投资而非分心。

Stebbings 问他同时经营公司和投资是否与这一原则矛盾。Rabois 承认存在实际取舍：参加董事会和听取融资介绍的时间，就无法用于 OpenStore。重新经营公司有助于他记起招聘和增长方面的细节，但他说，代价主要由公司经营工作承担。

Rabois 说，从离开 Square 到担任 OpenStore CEO 的八年间，他的运营技能有所退化，重新熟练起来需要时间。观察 Shebat 的管理也让他看到自己可以改进之处。他认为这说明运营经验可能很快过时。

Shebat 向候选人直接说明文化，寻找真正对此感到兴奋的人，而非试图说服所有人。他说，许多工作提供不同的生活与工作平衡，这完全可以接受。不过，有些人入职前以为要求被夸大，看到实际日程后便离开了。

Stebbings 问更高要求是否伴随更高薪酬。Shebat 说，Traba 在管理 A 轮初创公司现金资源的同时提供不错的现金薪酬，并强调股权可能带来更大回报。股权的最终价值取决于公司的未来表现，并无保证。

对 Shebat 而言，候选人过度关注头衔是警讯，因为初创公司员工需要解决职位说明以外的问题。他认为过分关注现金薪酬的信号较弱：人们可能有学生贷款、家庭和其他责任。他说自己仍希望候选人重视股权。

谈到文化能否扩展，Shebat 说，Traba 最初每周至少六天在办公室工作，每天 12 小时；随着风险和人员需求变化，日程有所放松。他预计公司成长后会继续调整，但希望保持速度和高绩效。

Shebat 把公司比作奥运运动队而非家庭，包括让未作出贡献的人离开。Rabois 认为大型组织往往变得不那么一致，建议在此之前建立网络效应等优势。这些是两人的管理判断，并非适用于所有公司的规则。

Rabois 警告，如果招聘失误后任由其发展，不合适的人可能继续雇用同样不匹配的员工。他称赞 Shebat 会迅速给出直接反馈，若情况没有改善就调整团队。Shebat 也寻找能够放大正面影响的人，给予他们晋升、更多责任和股权。

Shebat 认为，领导者的小习惯会为其他人树立标准。经理开会迟到可能让整个团队觉得迟到可以接受，因此他在评估和晋升中考虑员工对同事的影响。Rabois 将此与 Andy Grove 所说的高杠杆管理联系起来。

Stebbings 问庆祝胜利是否会让人自满。Shebat 说，他会分享里程碑、肯定增长和单位经济效益，然后提醒团队过去的成绩不能保证下个季度也好。Rabois 则把每一年或两轮融资之间的阶段比作重新从零开始的赛季。

Shebat 说，最终成果的规模与能否上市同样重要。Rabois 以 LinkedIn 为例，提出自己的主观判断：尽管它以约 240 亿美元被收购，他估计公司只实现了潜力的 5% 至 20%，并认为文化是原因之一。这一估计和解释均属于他的观点。

谈到养育孩子，Rabois 认为高强度工作与育儿可以兼顾，并引用自己在律师行业的同事作为例子。他认为父母可能需要更严格地安排时间。这反映了他的经历；这样的工作时间是否可行取决于个人处境。

Shebat 建议二十多岁的人充分探索，找到想追求的方向，再有意识地投入学习和成长。他说旅行是可以的，但质疑把时间花在无助于成长的活动上。Rabois 也认为科技从业者早年的时间具有很高的机会成本。

两人都认为早期面对挑战有助于培养能力。Rabois 提到自己共事过的创始人和前实习生；Shebat 建议人们置身于能够发现自身潜能的环境。这些是他们人脉中的例子，并不能证明只有一条职业道路。

Stebbings 问杰出的创业者是否往往从小就开始创业项目。Shebat 重视随机应变的能力：质疑看似固定的限制，寻找实现目标的另一条路。Rabois 引用 Paul Graham 的“坚持不懈地寻找办法”，并认为相关特质往往很早就显现。

Stebbings 对首次创业者持怀疑态度，因为经验不足可能消耗时间和资金。Rabois 不同意，他说自己一些最好的投资对象是首次创业者，他们的雄心以及不受既有规则束缚是优势。他建议以经验丰富的投资人或董事帮助发现盲点。

Rabois 说，他在 OpenStore 犯的错误是第一年没有足够主动地塑造文化。他把文化比作混凝土：液态时易于塑形，一旦凝固，打碎它既昂贵又具破坏性。

Shebat 说，自己早期的错误是把每一个细节看得同样重要。随着公司扩大，他试图识别最能推动业务发展的决策，将其他工作委派出去，同时检查结果。Rabois 曾建议他像小型特种作战队伍那样集中力量，而非对每项活动一视同仁。

Stebbings 问，如果创始人没有达到预期，投资人该怎么办。Rabois 把早期风险投资比作棒球。他举例估计，世界级种子轮或 A 轮投资人可能有 40% 的判断正确；这是经验性估计，并非经审计的基金统计。他说自己通常提供反馈，而非下指令。

Shebat 说，他会根据顾问的相关经验衡量建议，但也必须考虑自己公司的客户和员工。他尊重 Rabois 在运营型企业的经验，同时认为自己有责任根据 Traba 的具体情况应用建议。

Rabois 同意，创始人必须把通用框架转化为适用于具体公司的方法。他说，Fair 创始人 Max Rhodes 面对问题时，常询问思考框架而非答案。他对比 Apple 的保密做法和更透明的组织，认为不能假设某种管理方式适合所有企业。

Shebat 举了一个市场平台的例子。投资人通常认为获取工人是瓶颈，但他说 Traba 通过社区效应吸引工人，真正的限制更多在企业需求端。他称，这是投资人和新员工需要理解的公司特有情况。

Stebbings 建议创始人不要花太多精力教育不理解业务的投资人。Rabois 说，Founders Fund 认为 Traba 不寻常的需求约束很有吸引力。他也不鼓励向那些提问方式与目标投资人不同的人练习融资介绍。

谈到地点，Rabois 表达了对线下办公初创公司的偏好，并说 Founders Fund 通常避开远程公司。Shebat 说，Traba 有意从第一个市场 Miami 开始，以便员工走访仓库、了解客户。两人在倡导自己偏好的方式，而不是证明远程初创公司无法成功。

Shebat 认为，即使在许多员工偏好其他工作安排的地方，清晰说明期望也能吸引拥有相近承诺的人。他认为，对工作要求含糊不清会带来招聘风险。

Stebbings 提出 GitLab 等远程公司的反例。Rabois 说，他促成了对 GitLab 的种子轮投资，并认为拥有分布式贡献者的开源公司是特殊情况。他推测其他一些公司在获得发展势头后才采用远程办公；Stebbings 指出其中至少一家是后来有意识地转型。

Rabois 解释了他为何欣赏 Airbnb 的网络效应：更多房东改善本地供给，而旅客又会把使用经验带到其他市场。他披露自己早期投资了 Airbnb，并将这种跨市场优势与许多平台主要在本地发挥作用的网络效应作对比。

在快问快答中，Shebat 说自己有兴趣当一天 The New York Times 的 CEO，并建议创始人关注竞争对手，但不要沉迷其中。Rabois 在 2023 年的访谈中预测，通胀会因结构性原因持续，利率不太可能大幅下降；这是一项预测，并非已经确定的结果。

Rabois 说，他仍然看好科技，但预计真正卓越的初创企业投资机会会很少。Shebat 在创办 Traba 过程中得到的最佳建议是，坚定表达公司立场，因为清晰的立场会影响后续决策。

Rabois 说，Founders Fund 应培养更年轻的投资人才。他认为，若没有看到一个人真正寻找并完成投资，再观察公司发展，就很难识别优秀投资人。他说，与运营高管不同，投资人的最终回报可能需要六到十年才能显现。

被问到投资人需要亏多少钱才能学会投资时，Rabois 质疑是否必须付出巨额损失。他声称，投资后一年内的早期迹象往往能显示一项投资是否有前景，并以 Traba、Fair 和 Ramp 为例。这些早期判断是他的观察，与已实现的长期投资回报不同。

展望十年后，Shebat 希望 Traba 成为一家上市公司，向万亿美元估值努力，改善数百万人的生活并提高供应链生产力。这些是他对自己领导的公司的目标和预测，不是已取得的成果。两位嘉宾最后感谢 Stebbings 的访谈。