Matt Rosenberg：销售招聘、需求探索与可重复的销售手册

Grammarly 首席营收官 Matt Rosenberg 告诉 Harry Stebbings，他进入销售领域纯属偶然。法学院毕业并在芝加哥从事法律工作后，他在 20 世纪 90 年代末的科技热潮中搬到加利福尼亚，接受大幅降薪，成为一家初创公司的第二名员工。

他从业务发展工作入手，运用自己在融资、合同和合作方面的经验。随着初创公司多次转型，他帮助公司卖出了第一个重要解决方案，并发现自己喜欢销售在智力、情感和竞争方面的挑战。

对于转行的人，Rosenberg 建议在产生怀疑时记住当初为何作出改变。他也建议留意一路上的小胜利。这些胜利不会消除转型的困难，但能帮助建立前进动力。

在早期销售组织中，第一次电话、第二次会议或给产品团队的有用反馈，都可能是有意义的进展。Rosenberg 说，最终赢得客户是由许多这样的行动累积而成。领导者可以关注过程中的进步，帮助新员工建立信心，而不是只等待最终签约。

他将销售手册定义为能够带来最佳结果的可重复流程。他反对把一家公司的一整套手册原样搬到另一家公司：产品、市场、定价和文化都不同。他所说的“80% 相同、20% 不同”是强调公司特定细节重要性的经验说法。

Rosenberg 更喜欢灵活调整，而不是僵硬地套用过去的流程。销售负责人应倾听市场、识别模式，并随着证据积累调整销售方式。他说，自己在不同行业的经历帮助他结合多种想法，而不是依赖单一模板。

Stebbings 认为创始人应建立第一版销售手册。Rosenberg 不同意：他认为销售负责人能够提供有用的距离感，在创始人的语言和买方需求之间进行转译。他仍希望创始人参加客户会议，因为他们深入了解产品。

Stebbings 回应说，如果创始人对销售方式没有一定的初步认识，可能不知道该招聘哪种销售负责人。Rosenberg 同意创始人需要对领导者类型和市场有自己的判断，但他把这个选择与记录赢得客户的可重复流程区分开来。

Rosenberg 提醒不要只凭大公司履历招聘。他认为，知名雇主本身不能说明候选人作出了什么贡献，也不能证明其是否能建立新的销售方式。他对特定雇主的宽泛评论是招聘观点，并不能证明这些公司的员工无法在初创企业成功。

对于早期销售招聘，他重视积极倾听、深入提问、分析思考，以及从客户对话中发现模式的能力。他认为银行、咨询或法律背景的人可能具备这些技能，同时承认自己从法律转行的经历影响了这一看法。

他更倾向于招聘销售负责人，而不是只招一位初级销售代表，让公司围绕能够指导员工并扩建团队的人建设业务。在合适领导者的帮助下，初级员工也可以成长。这是他的偏好，实际选择取决于公司的需求和资源。

Rosenberg 建议在招聘第一位商业负责人后，尽快配备优秀的销售运营伙伴。他认为两个角色相辅相成：一方发现客户需求并发展销售方法，另一方记录阶段和流程。对于资金紧张的初创公司，同时招聘两人可能很困难。

两位嘉宾都喜欢早期同时招聘两位销售人员，但原因不同。Stebbings 希望通过比较区分销售人员能力不足和产品不合适的问题。Rosenberg 更看重合作：两人可以共同测试问题、分享发现并完善销售方式，而不是相互竞争。

Rosenberg 提醒，仅靠两位销售代表这个样本，无法对市场作出有把握的结论。即使优秀销售人员，在产品市场契合度不足时也可能难以成功。重点是比较哪些做法有效，从不同风格中学习并建立共同的模式。

他建议团队一起录制并复盘早期客户通话。他的“三乘三”辅导练习要求通话者、同事和负责人分别指出三件做得好的事及三件想改变的事。目标是共同学习，形成可重复的方法。

Rosenberg 认为，交易往往在客户需求探索阶段就已决定成败。探索不足可能导致漫长而缓慢的失败，而好的探索能够澄清解决方案是否合适。他会在通话前研究公司的重点，以及买方和其经理可能希望实现的目标。

他会询问买方如何衡量成功、哪些事情进展顺利、哪些可以改进以及哪些没有做好。接下来，他会问解决这些问题对个人和企业意味着什么。他说，销售人员一听到问题就急于推销，经常错过这一关于收益的关键问题。

销售人员应复述听到的内容，并请买方排列问题的优先级。这样就能梳理客户的实际需求，以及产品是否能够满足。Rosenberg 认为，缺少这些信息，团队可能花很长时间追逐一笔无法赢得的交易。

Stebbings 问，如果潜在客户有所保留，怎样才能得到真实回答。Rosenberg 建议带着相关研究和来自类似客户的洞察进入会议，再询问对方是否有共鸣。在他看来，展示理解和同理心，有助于买方更容易地说明自己的情况。

为了创造紧迫感，他会与潜在客户一起量化解决问题的收益。如果双方都认同其价值，就可以讨论推迟一个月的代价并设定现实的时间表。他说，对于令人向往但并非必需的产品，建立紧迫感更难，预算和流程可能更重要。

当 CFO 控制预算时，Rosenberg 建议展示产品价值，并尽早让其参与流程。他认为许多 CFO 是理性的决策者，但他认为有说服力的方案会促成购买，这只是基于经验的观点，并不构成保证。

他建议向最初联系人透明解释审批流程，而不是让对方觉得自己不重要。如果 CFO 的批准不可或缺，销售人员可以明确说明，避免在缺少必要决策者的情况下让双方经历漫长流程。他认为这虽不容易，却很有帮助。

谈到折扣，Rosenberg 描述了一种理想状态：充分探索需求并说明清晰的投资回报后，可以坚持标价。现实中，季度末的习惯和业务压力可能导致让步。他曾在交易重要时提供折扣，但建议明确理由和限制。

根据他的经验，约 10% 的折扣是值得关注的上限，达到 10% 至 15% 或更高可能出现问题。这是他的经验准则，并非行业标准。反复打折可能表明定价、产品或销售流程存在值得调查的问题。

Rosenberg 说，销售负责人应利用数据指导个人，而不只是报告汇总数字。转化率、交易周期、赢单和失单率、交易规模及客户扩展情况，都能显示销售代表或整体流程需要在哪些方面改进。他说自己的目标是帮助员工为下一阶段职业发展做好准备。

在 Compass，他利用公开的房地产交易数据识别潜在客户，以及现有客户可能提供的引荐。这些信号可以通过 Salesforce 显示给销售团队。这个例子说明数据如何缩小客户开发范围，但每家公司都需要寻找适合自己的信号。

他批评那些不了解收件人却假定对方有某种问题的泛化开发信息。相比之下，Grammarly CEO 曾给他发过一封有针对性的陌生邮件，解释为何他的背景相关。他说，这封邮件开启的对话最终让他加入 Grammarly。

Rosenberg 认为，即使激励机制奖励新客户获取，留住并扩展现有客户也值得持续关注。现有用户已经表现出兴趣，他们的推荐也可以帮助潜在客户理解价值。他认为这有助于减少折扣，这是他的销售判断。

他说，当时已有超过 5 万个团队和约三分之一的《财富》500 强企业使用 Grammarly，这些数字属于公司自述。他描述客户如何从一个部门开始使用，再通过引荐扩展至其他部门并签订企业协议。作为 Grammarly 营收负责人，他在这些主张中有直接商业利益。

Rosenberg 说，从面向消费者的产品驱动增长转向企业销售，需要改变信息传达、客户、定价、人员、产品和安全要求。他曾在 Eventbrite 参与类似转型。新的销售方式必须与现有方式互补，而不是产生相互冲突的激励。

他建议，当公司对产品驱动业务已足够了解，能够看到并影响获客和留存时，就可以开始企业销售，无须等到一切完美。大型组织内部已有的使用情况可以提供早期信号，但这本身并不意味着产品已经适合全企业部署。

Stebbings 问，如何为产品驱动获客、企业销售和客户成功扩展分别设置薪酬，又避免相互蚕食。Rosenberg 说，各阶段涉及不同工作：签下得到企业正式认可的协议，以及将其扩展到整个企业，各有难度，因此可以分别设置激励。

在快问快答中，他说好的需求探索仍然至关重要，而根据他的经验，陌生电话的效果已下降。加入新公司时，他会向不同职能部门的人询问同一套详细问题，以发现优势、弱点和风险的模式。

他希望看到更多女性担任销售领导职务，并认为年幼孩子的父母可能具备同理心、多任务处理和高效率等能力。这些是他对技能的观察，并非对任何个人的保证，也不能代替对候选人的公平评估。

Rosenberg 称赞 Gong 不仅打造了通话录制产品，还围绕销售辅导建立了市场。两位嘉宾最后相互致谢。