Will Wu：以人为中心的产品设计、Snap 与 AI

Match Group 首席技术官、前 Snap 产品负责人 Will Wu 讨论以人为中心的设计、团队文化，以及创意直觉和证据之间的关系。他借鉴了 Snapchat Discover、Chat 和 Snap Games 等工作的经验。

Wu 在科学和技术环境中长大：父亲从事半导体工作，母亲是化学家。他回忆自己拆解电脑，并向 Internet Relay Chat 上认识的人学习；对网络和安全的好奇成为影响深远的经历。

学习工程并开始创办一家消息应用公司后，他于 2013 年遇到 Snapchat 联合创始人 Evan Spiegel。两人谈到共同热爱的初代 iPhone，随后他获得产品设计师职位。Wu 说，Spiegel 帮助他看到自己不仅是工程师，也可以是一位产品人。

Wu 称赞 Spiegel 对社交互动、设计和沟通有很强的直觉。他认为，解释产品愿景的能力是产品领导力的重要组成部分。这种赞赏反映了两人曾经密切合作的关系。

团队花了一年多开发 Discover，但最初的位置让用户很难找到该功能。Wu 说，将其移动到更靠近好友故事的一屏后，可见性发生了变化。教训是理解用户现有的使用路径，把新功能放在他们自然会遇到的位置。

Snap Games 给了他另一组教训。此前 Wu 没有管理团队或收购公司的经验，而这次发布需要协调多个国家的开发者，同时准备公开演讲和回答媒体问题。

这段压力很大的经历让他相信，自己可以应对超出既有经验的挑战。他说自己仍有冒名顶替综合征，但越来越把这种不适视为正在学习的信号，而不是停止的理由。

Wu 认为产品同时是艺术和科学。在 Match Group，他当时开始建立一个名为 Art and Science Lab 的团队，让创意和技术视角共同参与。在他看来，完全新产品缺少数据时，直觉尤其重要；而证据有助于指导后续迭代。

以人为中心的设计意味着，从早期发现需求到制作原型、发布和修改，始终把使用产品的人放在心上。Wu 提醒，某个指标可能引导团队作出局部看似成功、却长期损害用户体验的改变。

他以 Apple Watch 的跌倒检测和手势功能为例，说明围绕人的需求设计技术。他把这与自己使用企业报销软件时的挫败体验作对比，同时承认企业购买者和最终用户的优先事项可能不同。

对于早期创始人，Wu 建议直接与目标用户交谈，倾听他们的问题。例如，在线约会中的个人资料创建可能令人尴尬，选择应用也可能困难。他建议先记录这些需求，再召集不同专业背景的人探索解决方案。

他说，简洁并非总是更好，但对全新产品尤其重要。简洁的核心有助于人们理解并采用产品；达到产品市场契合后，团队可以逐渐增加复杂功能，同时保持初始体验易于使用。

为避免功能蔓延，Wu 会思考信息架构：常用操作应易于理解，同时为高级用户提供更深入的设置。他通过反复设计、制作原型和听取用户反馈寻找平衡。

他喜欢用可运行软件制作快速原型，也使用交互式设计稿。原型让团队可以体验想法、进行非正式测试并在发布前迭代。对于新产品，他希望发布让团队自豪的东西，同时承认等待完美可能延迟对真实需求的学习。

在创意头脑风暴中，Wu 偏爱线下小组、轻松环境和心理安全感。他尽量不要过早否定不同寻常的想法：即使半开玩笑的建议也可能包含有价值的洞见。

他的粗略偏好是最多约五人，具备不同技能并相互信任。议程有助于保持讨论有效，但过多结构会压制创意。他寻求平衡，而不是固定规则。

多元视角和直接观察用户有助于产生想法。Wu 建议从软件以外的学科学习，并亲自观察目标客户的环境，让团队更细致地理解问题。

收入和创新都重要。Wu 发现，让不同团队分别负责这两个目标很有用，因为新实验可能暂时与当前收入目标冲突。但团队之间仍需要沟通、信任，以及能够平衡双方工作的产品负责人。

他希望团队保持谦逊、同理心和学习意识。根据他的经验，持续主导讨论或否定他人的员工可能使团队不敢表达。他对文化契合的看法是一种管理判断，需要公平地运用。

招聘产品人才时，Wu 会仔细查看他们做过或设想过的作品。他会询问为什么某个界面元素或文案存在，通过答案理解候选人的思考方式和对工作的兴趣。

开发 Snap Games 时，他通过一款多人游戏找到一家澳大利亚工作室，其视觉设计和交互符合他的愿景。他说，在见面前，作品已经让他相信团队的能力；随后一次介绍性对话帮助他判断双方能否合作。

无论是设计师、工程师还是产品经理，他都寻找好奇心、适应能力和学习意愿。询问候选人的长期职业目标，有助于他理解动机，并判断自己能否支持他们成长。

Wu 重视热情和工作生活平衡，而不是假定每个人都必须每天在办公室。他担心有些人追求产品管理只是因为职位时髦或薪酬高；这是他的招聘偏好，并非对所有人动机的判断。

他个人并不十分依赖人为设置的案例分析或脑筋急转弯。在他的经验中，审视过去的作品并询问具体选择能提供更好的信号，尽管他承认这些测试可以衡量某些思维能力。

他的一个招聘错误是，当迹象显示不合适时给某些人过长时间。Wu 说，自己的乐观可能让他忽略团队反馈。Stebbings 问，以金钱为动机是否一定不好；Wu 说自己更偏爱对产品影响有深切热情的人。

他不要求每位候选人都在同一行业工作过。不同背景可以带来有价值的第一性原理问题；他认为游戏开发社区是游戏以外领域优秀产品思维的来源。

Wu 说，团队中的设计师当时已在尝试使用生成式图像工具制作概念。他预计，多模态 AI 最终可能从模拟用户视角快速反馈设计稿。这是一项预测，模拟反馈不能证明真实用户会有相同反应。

他不同意 AI 会让用户界面变得无关紧要。对话界面开辟了新的交互方式，但他说命令行、图形界面和触屏一直并存。他预计屏幕界面将与对话式交互一起继续发挥作用。

Wu 对生成式 AI 感到兴奋，同时警告只靠通用模型提示词构建的应用可能缺乏持久差异化。他对模型能力和未来成本的更广泛看法，是当时表达的观点，并非保证。

在 Match Group，他把用户因找到满意的关系而离开视为成功，即使这意味着失去用户。企业也必须接触新一代用户。他承认，约会应用与游戏和其他移动产品争夺有限的注意力；他在 Match Group 有商业利益。

Wu 说，即使用户请求与核心产品价值冲突，团队通常仍应倾听。任务是理解背后的需求，并寻找符合产品原则的解决方式。

他给新产品负责人的建议是不断建设和练习，包括个人项目，并把学习时的不适视为机会。他还说，对于持续损害团队文化的行为，自己会更早采取行动。

工作之外，他喜欢手表，认为它们结合了艺术、技术和个人表达。他喜欢一件物品能够纪念里程碑，并随着时间获得意义。

Wu 介绍 Tinder 一项旨在帮助用户利用 AI 选择个人照片的功能。作为 Match Group 首席技术官，他在该产品中有直接利益；隐私与效果在这里属于公司主张和他的期望，并非经独立核实的结果。

他希望，减少挑选照片的工作量能降低人们创建个人资料的阻力。Stebbings 感谢他的分享，Wu 也向主持人致谢。