Pat Grady 谈 Sequoia 的投资流程、创始人与长期持有赢家

Pat Grady 说，市场决定一家公司的潜在规模上限，创始人则决定公司能抓住多少机会。这位 Sequoia 合伙人对机构寻找项目的自评分高于筛选项目，强调即使拥有良好接触机会，风险投资决策仍然困难。

Harry Stebbings 与 Grady 讨论 Sequoia 的投资流程、创始人评估、招聘和出售决策。Grady 谈到了 Sequoia 投资的 HubSpot、ServiceNow、Zoom 和 Snowflake 等公司；他的观点来自一位有利益关系的投资者。

Grady 说，自己在 Wyoming 的 Gillette 快乐长大，但始终强烈希望了解更大的世界。年轻时他害怕无聊，后来这种感受变成了对失去价值的担忧：他希望为家庭、伙伴和周围世界作出贡献。

他每年会用一份涵盖生活不同领域的评分表找出可以改进的地方。被问及成功时，他强调运气：2007 年加入 Sequoia 让他拥有强大品牌、云与移动技术转型的机会，以及后来在金融危机期间投资的机会。

由于 Sequoia 能在多个阶段接触许多知名公司，他认为如果一家大赢家不在其投资组合中，可能代表机构错过了机会。他也担心，知名机构可能吸引希望加入已经伟大之处的人，而非想要亲手建设的人，因此招聘时需要重视谦逊和进取心。

谈到声誉受损，Grady 说，公正的批评令人难受，是因为背后的错误本身令人难受；不公正的批评则对他影响较小。他认为机构应为失败投资承担责任，同时承认承担风险必然包含失败。

他说，Sequoia 不会因单笔投资失败而惩罚一个人，也不会把单笔成功当作能力的证明。由于投资结果可能需要五年或十年才能显现，机构会审视决策、活动和行为的长期模式。这是他对公司内部文化的描述。

他的投资流程分两步：明确一个清晰论点，然后对其进行压力测试。他以 Zoom 为例，提出一个简单论点：创始人出色，而且未来每个房间都可能成为 Zoom 会议室。尽职调查应检验具体判断，而不是漫无目的地收集事实。

Grady 说，逆向投资本身不会带来额外奖励。目标是帮助创始人建设优秀公司，并为有限合伙人创造净回报。如果底层论点可靠，市场共识中的机会也可能有吸引力；为与众不同而不同并不是目标。

他回忆，Sequoia 在 2011 年领投 HubSpot 的 D 轮，当时机会存在争议，而且该机构是唯一提出投资条款的投资者。按他的讲述，Jim Goetz 发现了创始人的优势，而 Grady 贡献了市场研究。Sequoia 在这个案例中有财务利益。

如果必须选择，Grady 更愿意支持处于中等规模市场的杰出创始人，而不是处于巨大市场的普通创始人。市场限制规模，但创始人决定执行，并可能找到新产品或新市场。这是判断框架，并不能保证杰出人物可以克服所有市场限制。

成长投资者通常会建立类似的五年财务模型，假设增长下降、利润率逐渐合理。Grady 说，真正能区分投资者的问题是模型结束之后会发生什么：创始人是否随公司一起成长，找到第二、第三增长曲线，还是企业已经耗尽发展路径。

他以 HubSpot 联合创始人 Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 为例，说明持续作出的战略决策。他描述该公司 2011 年左右的产品和市场远不如今天，并将其与其他一开始市场顺风更强的投资组合公司作比较。

按他的讲述，HubSpot 在传统经济模型倾向于转向大客户时，选择服务小企业。公司收购 Performable，获得营销自动化能力和工程人才；后来开发销售产品时，又要求它先能独立成立，才依赖原有市场进入团队。

评估创始人时，Grady 看重创始人与市场的匹配，以及描述这个人的“向量”。前者包括理解问题和打造解决方案的能力。他以 Sequoia 投资的法律 AI 公司 Harvey 为例：一位联合创始人具有法律背景，另一位具有 AI 研究经验。

这个向量包含大小和方向：在重要维度上具备某种杰出能力或持续表现，以及坚持创业艰难工作的动机。Grady 也会在个人经历有助于理解毅力和目标时加以考虑。

他回忆，自己在 A 轮时错过了 Segment 的 Peter Reinhardt 和 Revolut 的 Nikolay Storonsky，两人都在几分钟内清楚解释了业务。Grady 说，事情太简单反而让他没有建立足够信心。教训是，优秀创始人有时能让关键想法显得异常容易理解。

Grady 将风险投资工作分为寻找、筛选、赢得、建设和退出。他给 Sequoia 的寻找项目能力打八到九分，筛选能力约六分，同时表示筛选对所有人都很困难。这些是主观自评，不是经过测量的成功率。

他欣赏 Kleiner 的 Mamoon Hamid 对 Figma 和 Slack 等当时并不明显机会的判断。Grady 认为，提高筛选能力应依靠师徒式实践：经验丰富的投资者与较年轻同事共同处理真实机会，而不是依赖僵化清单识别所有特例。

他提到 David Cahn 的精力和 Sonya Huang 在 AI 领域建立影响力的工作，作为不同的项目来源方式。在成长投资团队中，他特别提到 Andrew Reed，包括后者在研究设计市场多年后投资 Figma 的例子。这些也涉及 Sequoia 同事和投资组合利益。

Grady 估计，在此前十二个月中，Sequoia 几乎赢得了所有想要争取的投资机会；有一个可能的例外，尽管机构没有正式报价。他给赢得投资机会的能力打九分，并说品牌本身不够，创始人也必须想建立这种关系。这是他的非正式说法，没有独立验证。

他最喜欢的一个赢得投资机会的例子是 2009 年的 ServiceNow。创始人 Fred Luddy 的公司能够产生现金，并不需要融资。Doug Leone 和 Grady 前去了解公司面临的问题，而不是等待正式融资流程。

Grady 回忆，ServiceNow 当时在 2500 万美元 ARR 的基础上产生了约 2000 万美元自由现金流，其中两年和三年合同的预付款提供了帮助。现金流与 ARR 衡量的内容不同，这些数字反映的是他对当时情况的回忆。

其中一个问题是基础设施：客户需求增长超过后台系统的承载能力，造成延迟和停机。Leone 将 Luddy 介绍给技术运营专家 Marty Abbott，后者帮助解决了问题。Grady 说，即使公司没有立即融资需求，这种实际帮助也促成了 Sequoia 的投资机会。

他说，Sequoia 投资 5200 万美元换取 20% 股权，对应投后估值 2.6 亿美元。Grady 认为 Leone 有效的原因是亲自做工作、提出广泛问题，并在首次会面中理解对方和业务。

被问到投资者是否真正创造企业价值时，Grady 解释了 Sequoia 如何扩展运营平台。他说，投资团队在 17 年中从 14 人增至 27 人，而营销、人才及其他前台运营人员从两人增长至接近 60 人。这些是他在访谈时给出的统计。

公司选择保持相对小规模的投资团队，以集中经验，同时用运营平台扩展能力、帮助创始人。内部技术与数据系统也帮助确定应该优先会见哪些公司；Grady 说，它并非用来作最终投资决策。

他说，数据预测信号对成长阶段公司比对最早期初创公司更有效，因为早期特例很难识别。Sequoia 的 Arc 项目提供了接触创始人的另一条途径。他称最新一期的净推荐值为 100，创始人兴趣强烈，但是否会为有限合伙人产生回报仍需时间检验。

Stebbings 问，多个基金和项目是否会让机构偏离主要业务。Grady 支持实验，但认为除非实验有可信路径成为重大成功，否则应该关闭。早期不完善本身并不意味着实验无效；证明责任仍在实验本身。

他认为，随着科技生态系统比预期更具地域差异，Sequoia 可能本可以比 2023 年更早分拆印度和中国业务。他称赞了区域合作伙伴，并说机构希望谨慎处理如此重大的决定。

谈到招聘，Grady 回忆，一次严格流程从约 9000 人的候选池开始，最终在 2014 年聘用了 Andrew Reed 和 Matt Huang。他将招聘视为一项需要管理的流程，既要扩大覆盖，也要运用人的判断来了解候选人。

他的经验是，在评估候选人之前明确少数真正必要的条件。过长的偏好清单可能在最后引发异议，而那些要求原本并没有得到共识。有些岗位更重视内在品质和潜力，另一些更重视相关运营经验。

他以 Carl Eschenbach 和 Brian Halligan 为例，称这两位经验丰富的运营者之所以有效，也取决于他们如何与创始人合作。在他看来，最好的顾问会倾听、提问、以关怀的方式直接反馈，并把自己的角色看作服务创始人，而不是发号施令。

出售决策在两个方向上都很难。Grady 说，事后来看，包括 YouTube 和 PayPal 在内的一些公司出售得太早，另一些则持有太久。他提到一家未具名公司，曾收到接近 50 亿美元的收购报价但没有接受，之后的发展变得不那么有利；这是他的讲述，并非已实现收益。

对于 ServiceNow，他估计，如果持有到访谈时可能获得 300 亿美元收益。Sequoia 实际上在上市后的最初几年逐步分配了持仓，取得其成长投资业务首笔约 10 亿美元收益。较大的数字是假设结果，不是实际返还的资金。

他说，耐心也并不总是正确：一些持有到 2021 年的资产后来价值下降。机构可以选择按程序分配持仓，或投入资源针对每个仓位形成观点。据 Grady 说，Sequoia 选择了后者。

他以 Square 为例说，上市时价值数亿美元的收益，在大约五年后分配时变成数十亿美元。他还称，与一位共同投资者相比，Sequoia 因更有耐心，在 Palo Alto Networks 上多获得了超过 10 亿美元回款。这些是他报告的例子，访谈中没有独立审计数据。

Grady 说，与职业生涯早期相比，寻找项目如今成了他的相对弱项。经验可以改善筛选，但优秀投资者仍需要精力仔细研究细节，才能区分优秀公司和真正杰出的公司。

Stebbings 认为，获得 Sequoia 投资可以让后续融资更容易，给创始人更多时间寻找产品市场匹配。Grady 同意，并引用一项内部比较：Sequoia 支持的公司下一轮平均估值，是没有 Sequoia 的公司的四倍。访谈没有说明样本或方法，因此这个比较不能证明 Sequoia 是差异的原因。

他说，在种子轮和 A 轮，由于创始人重视 Sequoia 的支持和品牌，机构可能拥有一定定价能力；随着业务逐渐成熟，这种优势会减弱。他的说法反映了机构自身的商业地位。

Grady 在入场时不要求看到通向 100 亿或 1000 亿美元公司的精确路径。他希望看到取得良好回报的合理路径，以及有能力找到更多上行空间的创始人。谈到自己的工作，他说留住优秀合伙人并让大家作为团队合作是一项重大挑战。

他会预先设想 Sequoia 未来可能失败的原因，而答案反复指向同一个风险：自满。他说，机构优势不能替代帮助它建立地位的紧迫感和谦逊。他希望团队每天都像必须重新赢得地位一样行动。

在快问快答中，Grady 主张少做但做得更好，不要在核心产品明显优于替代方案之前就扩张。谈到投资投票，他说 Sequoia 自 2014 年以来的记录显示，强烈信念可能比一致通过还是存在争议更重要，同时承认出现的特大成功案例太少，无法得出确定结论。

他记得与 Zoom 创始人 Eric Yuan 的一次早期会面：尽管办公室不起眼，后者对产品的热情令人印象深刻。另一次难忘会面是前往瑞典南部拜访 QlikTech。这些例子说明他关注公司和人，而不是外在形式。

他从 Jim Goetz 身上学到，即便当前数据不完整，也要寻找对未来有根据的判断。Grady 回忆自己在 2007 年怀疑云软件，而 Goetz 相信软件会迁移到云端。他说，教训是形成经过思考的论点，而不是只依靠当前数字。

Grady 认为，即便维持当前基础模型的能力不变，只要让它们更易使用并融入开发者生态系统，也可能改变大型行业并创造可观市场价值。这是他的前瞻性观点，不是对已经创造价值的测量。

Stebbings 问，Grady 为什么在他职业生涯早期给予指导。Grady 说，他看到了好奇心、勤奋和明确目标，这些品质让他愿意建立长期关系。两人最后谈到友谊和指导的价值。