Cameron Adams 谈 Canva：为愉悦感、深度和变化设计产品

Canva 联合创始人兼首席产品官 Cameron Adams 告诉 Harry Stebbings，速度很重要，但产品质量也必须达到能让人兴奋的程度。他认为，用户分享愉快的体验是 Canva 增长的推动力之一。

Adams 通过前 Google 经理 Lars Rasmussen 认识了 Melanie Perkins 和 Cliff Obrecht，他曾与 Rasmussen 一起开发 Google Wave。Perkins 和 Obrecht 当时经营一家学校年鉴公司，想咨询如何从 Adobe Flash 转向基于浏览器的设计。

第一次会面始于一个误会：Perkins 以为 Adams 是来面试开发职位的，而他是来提供技术建议的。喝咖啡时，她讲述了一个更大的愿景：让过去无法使用设计工具的人也能设计。这与他兼具平面设计和计算机科学的背景很契合。

当时 Adams 正在创办另一家名为 Fluent 的公司，期待中的融资最终没有落实。项目遇到困难后，妻子建议他重新联系 Perkins 和 Obrecht。他们还没有找到需要的技术联合创始人，于是三人在 2012 年决定携手合作。

被问到成功有多少来自运气时，Adams 强调准备和接触机会：与人交流、学习技术、尝试不同想法。他之前的许多项目因为时机或团队不合适而没有成功。他认为 Google Wave 是一个超前的协作想法，当时浏览器和用户还没准备好。

受当时流行的精益创业思想影响，投资人敦促 Canva 尽快推出产品。创始人没有接受，因为他们希望产品达到足够的质量。Adams 说，这不意味着花五年才上线，而是要找到用户足够兴奋、愿意告诉其他人的那个程度。

细节可以让用户感受到产品背后的用心。Adams 提到了 Canva 登陆页面上的动画和有趣的彩蛋，比如用户上传 100 张图片后出现的小鸭子。这些时刻很重要，因为它们让体验不只是完成任务，还能带来乐趣。

新用户引导的关键时刻，是用户创作出属于自己的东西，并意识到自己也能设计。Adams 说，愉悦感应在首次使用旅程中出现，虽然不一定要在最初 30 秒内发生。注册体验应先定下基调，逐步引导用户走向这一发现。

Canva 希望表面简单、内部有深度。Adams 描述了一个 80/20 原则：新用户应能快速获得大部分价值，继续使用后则能发现更高级的能力。用户可能在之后才了解字体排印，并逐渐成长为更好的设计者。

进入企业市场需要弄清大型组织真正需要什么。Adams 说，早期推出的 Canva Enterprise 基本上只是联系销售或让大量用户注册的方式，还不是完整的企业产品。事后看来，公司当时没有充分倾听企业客户的需求。

被问到专业 AI 工具是否会拆分设计工作流时，Adams 认为，把这些工作流连接起来的平台具有很大价值。他看到了单一功能工具中的炒作和更替，但这是在同一市场参与竞争的 Canva 高管的看法。

Stebbings 担心大量 AI 生成内容会让发现优质内容更加困难。Adams 起初表示优秀内容能够脱颖而出，随后也认同发现机制和创作者的整体呈现很重要。他以 Taylor Swift 的营销、个人形象和巡演策略说明分发如何补充作品本身。

Adams 想不出哪一次产品变化带来了最大的用户增长，但认为文生图功能是重要转折点。他说，Canva 使用 Stable Diffusion，在约六周内推出这一早期功能，当时产品约有 1 亿用户。这次上线开启了更广泛的 AI 实验。

他欢迎模型供应商之间的竞争。在他看来，更好的 API 和更标准化的接口正在让切换供应商更容易，不过他承认早期切换更困难。切换速度和成本可能因具体实现方式而异。

Stebbings 问，依赖外部 AI 供应商是否会打乱产品路线图。Adams 认为，快速变化是早期技术的常见现象，并预测未来五年创新速度和交互界面会逐渐稳定。这是他在访谈时作出的预测。

他预计，人们与 AI 的交互会比文本框或语音提示更加细致。Canva 发现，空白页面可能让用户不知从何开始；AI 助手应帮助人们探索和迭代，而不只是回应一个已经完整成形的请求。

Magic Media 最初只是一个文本框，但许多用户无法准确描述想要的图像风格。Adams 认为提示词是一项有用技能，却希望它不会成为衡量产品经理的决定性标准。他说，如果五年后提示词仍是唯一的交互方式，说明产品开发者缺乏想象力。

他将可能成熟的模型市场比作云基础设施：几家主要供应商、一定的切换成本，以及持续的功能竞争。这是他的预测，并不能证明任何特定的 AI 市场结构必然出现。

访谈时，Canva 将 Magic Media 等 AI 功能包含在 Pro 或 Enterprise 订阅中。Adams 认为 AI 使用会增加成本，但当时没有显著损害利润率，而且模型成本正在下降。他认为，持续增加价值是维持订阅的一部分。

他预计，随着 AI 能力逐渐商品化并纳入基础产品，单独收取 AI 附加费的重要性会下降。他说，Canva 的方法是用 AI 改善产品，继续扩大设计的可及性。这是一项商业战略和预测，并非普遍适用的结论。

Adams 说，AI 让产品工作更偏向研究与开发。面对成熟的网络技术，团队通常可以看着设计稿就知道如何实现；面对依赖新模型的功能，工程团队必须先确认它能否在真实场景下达到可接受的质量。

他以增强语音功能为例：用户可以一键清理视频中的音频。开发过程中，团队可能发现出租车等嘈杂场景效果不佳，迫使产品和设计适应技术限制。他将其描述为工程、设计和产品之间更加紧密的协作。

Canva 通常逐步扩大功能发布范围，例如依次覆盖 1%、5%、10%、20%，最后覆盖所有用户。这样公司可以观察服务器负载、定量和定性反馈以及错误。根据功能不同，也可能按地区划分测试。

当支付习惯存在差异时，地理划分很有用，例如比较银行卡、本地支付商和预付额度。Canva 可以评估不同选项对订阅和留存的影响。合适的测试方法取决于团队正在改变什么。

大型界面变动比图像质量改进需要更谨慎的处理。Adams 将这一过程称为“变更引导”：解释改动带来的好处，并帮助用户进入新体验，尤其要考虑到用户可能正忙于紧急工作，期待看到熟悉的操作控件。

Canva 会让一些热心用户和专业社群提前体验，但通常不会向所有人发送大量容易被忽略的预告。对于名为 Glow Up 的界面更新，用户会看到说明，也可以在关键时刻选择跳过。

Adams 估计，点击跳过的用户不到 1%，并纠正了对话中提出的较高数字。他说，这一选项是为即将进行演示等场景设计的。整个过渡流程本身在扩大发布前也会经过设计和用户测试。

早期的一次产品失误，是因为投资人热衷于 Pinterest 和 Instagram 而尝试建立社交网络。当时 Canva 的工程团队很小，却让一名工程师投入九个月。这个体验既不符合创始人的热情，也不符合核心产品愿景，最终表现不佳。

许多 Canva 用户制作的是私人材料，不希望收到评论或点赞。Stebbings 问，如果投入更多资源，社交功能是否有可能成功。Adams 认为那需要完全不同的产品，并说教训是要更加相信公司自己的判断。

产品评审持续进行，而非固定每周一次，通常采用远程方式。临近特定里程碑时，评审频率会更规律。Adams、Perkins 和产品负责人 Rob 经常参加，相关专家、产品经理和设计师也会加入。

Adams 说，访谈时 Canva 大约有 100 名机器学习工程师，包括通过收购 Kaleido 加入的维也纳员工和悉尼员工。他们的工作涵盖幕后数据任务，也包括背景移除、图像生成和写作工具等用户可见功能。

在基础建设与新功能之间分配资源，需要持续判断，而不是遵循固定比例。Adams 回忆，公司几年前曾大力投资安全团队，以建立用户信任。重要投入不一定都会带来用户可见的新功能或即时收入。

他估计 Canva 当时约有 4,500 名员工，其中约 1,700 名工程师，工程、产品和设计人员合计超过 2,000 人。如果把所有产品和技术工作都算作研发，它会占很大比例；他没有给出更狭义研发的准确数字。

尽管投资人经常将 Canva 与 Adobe 比较，Adams 说 Canva 的目标是服务过去不做设计的人。他更愿意围绕公司的愿景和客户影响组织业务，而不是树立共同敌人。这是他作为 Canva 联合创始人的市场定位。

Canva 员工使用自己的产品，也会在有需要时尝试其他产品。Adams 对新出现的营销工具感兴趣，它们把创作、效果衡量和投放决策放在同一工作流中，而不是每一步都依赖不同产品。

快问快答中，Adams 说自己不断重新学习做些不同寻常事情的价值。他回忆，最初担心 Canva Create 上的一段说唱视频会很糟糕，但选择相信 Perkins 的判断。他说，这段视频引发争论，获得数千万次观看，同时传达了企业功能信息。

他反对没有坚定愿景、只靠上线和迭代的建议。他认为，经营几十年的公司需要相信所解决的问题，尤其是在困难时期。被问到想尝试哪个产品职位时，他选择 Ableton 或 Serato 这样的音乐公司，因为他热爱 DJ 和音乐制作。

Adams 说，他和妻子创办了 Wedgetail，关注他所说的自然危机。他将气候变化与森林、动物、水和生态系统的整体健康区分开来，同时指出二者相互关联。这是他提出的框架和关注重点。

Stebbings 提出一个担忧：富裕国家的环境转型可能损害其他地区的就业和生计。Adams 认为，发达国家通过资源出口等方式产生的影响超过本国排放本身，而各国可以采用更可持续的方式发展。

他说，供应链应该让从农民到中间商的参与者在经济上可持续，同时保护自然。他将此作为目标，并相信更好的发展选择可以兼顾生计和环境。

被问到领导者应该更多讨论什么时，Adams 提到组织成长后影响力的变化。随着 Canva 覆盖更多人，其决策和沟通会影响员工、客户以及更广泛的世界。他说，领导者需要更认真地思考这份责任。

他回忆，一次短暂对话后来促使一位研究者改变博士研究方向，转向生物多样性的融资问题。这件事让他吃惊：领导者觉得随口说出的话，可能影响别人的决定。Stebbings 感谢他参与访谈。