TS Anil：Monzo 的业务扭转、产品战略与全球雄心

Monzo 首席执行官 TS Anil 说，他接手时银行同时面临资金、产品和内控问题。在这场 2025 年 1 月与 Harry Stebbings 的访谈中，他解释团队如何应对困境、Monzo 如何获得收入，以及为何希望建立更广泛的金融平台。他的判断和目标反映了他在 Monzo 的职位。

Anil 在金融服务业工作多年，希望帮助重新定义人们与金钱的关系。他认为，传统银行面临旧技术、现有商业模式和既有思维方式的障碍。尽管 Monzo 遇到困难，这一信念仍吸引他加入。

他说，Monzo 已经拥有客户喜爱的活期账户和鲜明品牌，但公司资金有限，疫情期间收入下降，变现速度落后于用户增长。机会和问题都真实存在。

没有一个单独的举措能够解决所有问题。投资者需要看到产品进展；推出产品需要监管信任；赢得信任需要加强内控；而这一切又取决于人员。团队制定了 100 天计划，同时解决相互关联的问题，希望一个领域的进展能帮助其他领域。

Stebbings 问，银行牌照是否会拖慢产品开发。Anil 说，受监管公司必须在建设技术和产品的同时，建立安全地规模化运营的能力。他认为，早期做好内控有助于赢得客户信任，同时承认先后顺序可以讨论。

Anil 说，Monzo 当时选择不提供广泛的加密货币交易，因为仅仅让客户购买大量资产并收取费用并不符合公司的使命。Stebbings 质疑这一决定可能过于家长式；Anil 回应说，他希望客户有信息和工具作出知情选择。

他说，公司最终打算提供多种投资选择，推出顺序取决于客户需求和准备程度。Monzo 先从基金入手，最低 1 英镑即可开始投资，并提供教育材料；其他产品当时仍是计划，而非已确认推出。

更广泛的目标是将消费、储蓄、借款、保险和投资整合到一个地方。优先顺序取决于客户需求、运营准备情况和每项产品的经济性。

谈到按揭贷款，Anil 说，他预计 Monzo 不会用自己的资产负债表持有贷款。相反，他希望改善客户体验，为其他贷款机构促成按揭，在不投入 Monzo 自有资金持有贷款的情况下赚取费用。这是战略，而非对特定利润率的保证。

并非每项功能都必须直接产生收入。他介绍了一项源自客户服务互动的赌博交易屏蔽功能：用户可以屏蔽交易，取消屏蔽前需等待 24 小时冷静期。他说，当时超过 60 万名客户启用了该功能。

Anil 不认同使命和商业表现必须二选一。他认为，赢得信任的产品可以通过推荐获得增长，并支持其他服务。他报告每月新增超过 20 万用户，其中大多数来自口碑；访谈没有独立核实这一归因。

他希望 Monzo 成为客户的主银行，但也接受客户先尝试某项单一功能。他认为，更广泛的客户关系让应用能够连接不同金融需求的信息，不过客户即使不把 Monzo 作为主银行，也可能带来可观收入。

Anil 给出的零售客户平均收入约为每用户 145 英镑，并将其与拥有更多按揭收入的传统银行较高数字作比较。访谈没有明确建立共同的会计周期，也没有进行同口径的风险和资本调整，因此不能据此直接比较盈利能力。

他说，Monzo 的目标收入结构大致分为三份：交换费和外汇等交易收入；贷款、透支和 Monzo Flex 等资产负债表上的无抵押贷款；以及订阅、平台费用和储蓄利差。这些是当时描述的大类和目标，而非详细财务报表。

Anil 以公司关闭的能源切换产品为例，说明市场环境变化后的取舍。他说，教训是始终贴近客户问题、不断迭代，并在市场变化时调整，而不是假设一个看似合乎逻辑的扩展一定有效。

为了提高产品交付速度，他专注于少数优先事项，并同时规划不同时间跨度。团队既要争取在数周内推出一些产品，也要尽早启动较长期的项目，才能在数个季度后交付。

他回忆，2020 年团队推动一项订阅产品在约四周内完成。同时，公司暂停并重建部分贷款业务，投资于承保、客户流程和内控，为规模化后重新推出做准备。

他将内控跟不上增长时产生的缺口称为“内控债务”。正如产品债务和技术债务需要处理一样，受监管银行也必须投资于支持不断扩大的业务的系统。

Anil 说，监管工作是经营银行的一部分，就像仓储物流是经营电商的一部分。领导者不能一边希望规模化，一边把底层运营要求当成别人的问题。

他为方向一致和授权这两个常被当作管理术语的概念辩护：团队需要共同方向，最接近客户的人也需要有权作决定。他说，早期内部争论之一是 Monzo 究竟是科技公司还是银行，他认为两者并不矛盾。

另一场争论涉及使命和变现。他认为，没有商业计划的使命只是口号；针对真正的价值透明收费可以支持使命。在他看来，如果一切都免费、无限期依赖投资者承担亏损，就无法建立持久业务。

展望未来，Anil 预计交易相关收入仍然重要，但认为多元化是满足多种需求的金融平台的核心。这是商业预测，并不能保证公司不受信用或利率周期影响。

根据访谈中的说法，Monzo 当时在英国有超过 1,000 万名客户，以及约 50 万名小企业客户。Anil 说，公司正在制定欧洲战略，并为美国客户开发产品；这些扩张工作当时仍在进行。

他说，Monzo 早前在美国申请银行牌照，但在认为获批可能性不大时退出，转而采用合作银行模式。他认为，美国金融科技公司往往通过营销支出或专业化产品增长，因此存在将更多服务整合到一起的机会。

美国市场合适的切入产品仍在探索中。Anil 因客户需求和现有金融科技模式，将信贷及相关产品视为可能的方向，但说团队还没有得出明确答案。

爱尔兰被选为欧洲扩张拟议中的监管基地，并不是因为它一定是最大的目标市场。他说，各国客户需求不同，如果想建立高活跃度金融产品，就不能忽视本地差异而简单复制。

Monzo 通过使用情况，尤其是每周交易活动来定义活跃度，而不是衡量用户盯着余额看的时间。Anil 说，客户的闲置余额可能产生收入，但按这一口径不算活跃用户。

他将活跃度与每用户收入及其他产品的采用联系起来。他举例说，在一次媒体采访后，有 15 万人加入了投资产品候补名单。他将这一反应归因于既有分发能力和信任；这是因果解读，而非受控实验的结果。

Anil 不认同“产品做好，用户自然会来”。他说，优质产品很重要，但公司还需要让客户发现和推荐它的机制。他也不认为先发就足够：Monzo 进入银行业时，这个行业早已存在很久。

谈到 IPO，他说 Monzo 有时间，也有支持它的投资者，没有必要立即上市。他认为上市可能对业务、投资者和品牌有益，但原因和时机仍需考虑。

被问及是否会在伦敦上市时，Anil 说现在选择地点还太早。英国是 Monzo 的本土市场，但公司会观察市场变化，在必要时再作决定。访谈没有宣布 IPO 时间或地点。

他质疑对“创始人模式”的简单讨论。他说，规模化建立公司需要设定雄心和产品愿景、贴近客户体验，并建立能够执行的领导团队和文化。他将其比作铁人三项：三个项目都需要做好。

作为非创始人首席执行官，他必须赢得习惯看到年轻创始人推介愿景的团队和投资者的信任。他希望证明自己不只能稳定公司，也能帮助建立一家规模大得多的企业。

Anil 说，他加入后的第一轮融资最难，其中包括一轮估值下调融资和之后的追加资金。他回忆，整个过程中筹得 2.5 亿英镑。他说，较低估值可能影响士气，因此领导者需要解释情况，并对正在建设的业务保持信心。

他称最近一轮 6.5 亿美元融资更容易，因为投资者已经能看到收入增长和客户活跃度。他对相对变现能力和留存的说法是公司领导者的判断，访谈没有提供独立基准。

Anil 希望 Monzo 成为少数改变人们理财方式的全球公司之一。这是一项目标，并非公司一定会实现全球规模的预测。他也承认，即便拥有强大团队，首席执行官仍可能感到孤独。

他说，IPO 的时间和地点仍是一项尚未作出的决定，但不会每天压在心头。他欣赏 Apple 对设计、功能和信任的结合，也担心缺乏善意的判断和缺乏好奇心的观点。

疫情期间，他在旧金山接手 Monzo 的工作，意味着每天凌晨两三点开始工作。他将那段时期描述为一种混合体验：有当下的乐趣，也有只有事后回想才变得有意义的艰难经历。

融资被拒绝会让他觉得很私人，尤其是在与潜在投资者沟通数月之后。他说，团队继续争取所需资金，并努力透过每次挫折看到想要建立的公司。

被问到 Monzo 的文化是否过于强调工作生活平衡时，Anil 不认同价值观导向的文化与高雄心存在冲突。他相信，关心客户的包容性团队可以努力工作并取得好结果；这是他对文化的描述，并非独立员工调查。

他将公司走出危机后的进展归功于团队，包括联合创始人兼首席技术官 Jonas 和其他领导者。他的雄心随着公司成长而扩大，但他将执行比作攀岩：望着山顶，同时专注于下一个落脚点。

Anil 最后分享了打动他的音乐，包括 Eddie Vedder 和 Nusrat Fateh Ali Khan 在电影《Dead Man Walking》原声带中的合作。对话以领导公司重任之外的个人兴趣结束。