Parker Conrad 谈 Rippling、互联产品与重新开始

Rippling 创始人兼 CEO Parker Conrad 告诉 Harry Stebbings，他在离开 Zenefits 后创办了这家公司。他的核心设想是，员工信息在整个企业中都有用途，而不仅限于人力资源部门：招聘一名员工可能触发 IT、财务和许多不同系统中的工作。

Conrad 将离开 Zenefits 后的一段时期描述为极其艰难。他说，法律及其他限制让他无法充分讨论相关情况，也无法回应公众叙事。这是他对一段有争议经历的个人叙述；访谈没有呈现其他当事人的观点。

他说，建设 Rippling 成了展示自己对这一机会看法的方式。他将 1,000 亿美元的结果设为雄心勃勃的目标，而不是已经实现的估值。后来，他说，同事和产品本身成为更重要的积极动力。

Conrad 批评了自己离开 Zenefits 后的决定，并说他认为一个巨大的机会被错过了。这些关于另一位高管意图和决定的说法是他的个人观点，访谈没有独立证实。他领导一家竞争公司这一背景也与评价有关。

对 Conrad 而言，高绩效意味着帮助人们质疑对组织能力的假设。当团队提出必须在两个理想结果之间选择时，他会问为什么不能两者兼得。他承认这种压力可能变得不合理，但相信它也可能揭示其他方案。

他建议说明决策的真实后果，并询问提出的限制为何存在。有时答案会揭示人员安排或工作方法上的实际调整。他没有声称自己掌握了提供困难反馈的完美方法。

Conrad 不认同速度与质量之间必然存在简单取舍。他认为，缓慢的项目也可能很差，而紧迫地解决根本问题可以支持高质量产品。这是他的管理观点，并不保证每个项目都能同时实现最快速度和最高质量。

他将自己描述为目标导向的人，并说基本性格没有发生根本改变。急躁既是长处也是弱点：它可以推动进展，也可能让其他人感到沮丧。

Rippling 采用 Conrad 所称的“复合型初创公司”方法：并行建设多个相互连接的产品，而不是只专注于一个狭窄产品。他说，产品优先级应体现共享员工数据和基础设施的优势。这一描述也是他所领导公司的商业主张。

他认为，一个优势是与员工记录和其他产品更深度地集成；另一个是跨产品复用报告、权限、审批和工作流自动化等能力。Rippling 可以一次性深入投入这些基础功能，再重复使用，而不必每次重新构建。

Conrad 为新产品设定的目标是，凭借复用组件，以约 20% 的研发投入达到或超过现有产品的能力。这是公司自己的目标和估计，并非经过独立验证的成本比较。

他以支出管理为例：企业卡、费用报销和账单支付依赖审批、政策和组织角色。他明确区分了这些服务与提供银行账户。他认为，共享员工数据可以使决策和权限流程更加自动化。

Conrad 描述了一项内部人员配置比较：将 Rippling 客户的汇总数据与非客户的 LinkedIn 数据进行比较，考察人力资源、IT 和财务岗位。他报告不同公司规模的差异，并将其归因于自动化。两组来源和测量方法不同，访谈没有证明差异由 Rippling 导致。

他说，跨销售每个月产生数百万美元的净新增年度经常性收入，分布在许多产品中，没有单一产品占据大部分。这些是公司在当时报告的数字，并非独立审计的业绩。

其中一个例子是远程员工离职时提供的设备回收服务。Conrad 说，一条定向提示为该产品每月带来约 30 万美元净新增年度经常性收入。这是他所述的 ARR 增量，而不是每月现金收入。

他还描述了当相关员工信息表明客户可能需要帮助时，推荐合作伙伴的育儿假管理服务。其思路是利用对组织的了解及时推荐产品。他的叙述涉及将客户数据用于商业用途，但没有详细说明隐私或同意安排。

Conrad 说，Rippling 希望大多数产品达到约 70% 至 80% 的软件利润率目标，而工资服务由于支持工作更繁重，利润率较低。他将这一范围描述为目标，并说其他产品有助于支撑工资服务的经济模型；这不是每个产品经过验证的利润率。

他提醒，早期软件公司的利润率可能具有误导性。创始人和工程师可能承担支持或其他交付工作，却尚未将其计入服务成本，而快速增长也会扭曲判断。他说，公司需要一定成熟度才能了解真实利润率。

Conrad 说，Rippling 希望合作伙伴，包括与其自有产品竞争的公司，能获得相当的集成与分销机会。这是他在 2022 年描述的组织目标，并不能证明所有合作伙伴实际上得到了相同待遇。

他设想的商业软件市场，以员工数据为共同基础。他认为，角色、权限和组织关系的信息能够支持多种产品，并识别退休计划管理等需求。这些是他对产品和分销的主张。

什么会随着时间变得容易？Conrad 说，公司无人知晓时很难说服早期客户和员工；随着业务成长，可信度可能提高。更难的是处理不断增加的决策和信息。

为了并行构建产品，Rippling 寻找能够像单个产品创始人一样工作的人。他们招聘团队、制定产品方向，并帮助处理支持与营销。有些人曾创办公司，其他人则在 Rippling 内部形成这种主人翁意识。

他说自己喜欢与有主人翁意识的人共事，并不认为创始人心态天然与大型组织不相容。被问到 110 亿美元融资估值是否消除了自己的动力时，他回忆 Zenefits 在他离开前也曾以高估值融资。他把融资看作执行所需的资金，而非最终成功的证明。

Conrad 说，Rippling 的研发支出超过营收的 60%，而他所描述规模范围内典型的企业软件公司约为 20%。这些是他当时对本公司和同行的估计；访谈没有提供定义、样本和独立核实。

被问到如何成长到与估值相称时，他说自己无法有把握地判断正确价格。他将投资人的兴趣归因于跨销售、留存以及在共享平台上构建产品的能力，并认为这样的公司可能值得更高倍数。这是一位创始人的估值主张，而非市场事实。

他回忆，2009 年为早期初创公司融资时遭到了许多投资人的拒绝。在他看来，那次低迷后一些认为估值会永久低迷的预测过于悲观。他没有声称知道 2022 年下跌后市场会如何发展。

Conrad 说，自己曾在较早的交易中出售部分股份，但没有在 Rippling 最近一轮融资中出售；他说，自己出售时员工也能按相同条款参与。他描述了流动性带来的安全感，同时说自己对所得资金的处理比较保守。这是他的个人叙述，并非完整持股披露。

他对财务安全的担忧，部分来自曾经感觉前路被封闭的时期。离开一家早期初创公司后，他回忆自己联系了许多投资人，却只收到极少数回复；他纠正说可能是两三人，而不是一人。他说，Venrock 后来投资了 Zenefits。

Conrad 还回忆，自己作为一家不太知名初创公司的联合创始人多年后，很难找到其他工作。他说，后来创办公司部分是出于必要，也常常提醒想创业的人，创办公司非常困难。

被问到优秀投资人能做什么时，Conrad 提到知名机构带来的声誉效应：潜在员工、客户、其他投资人和媒体的回应可能因此不同。他也重视稳定的合作伙伴，不会因情况变化而过度兴奋或沮丧。

他感谢一些投资人引荐优秀高管候选人。他说，招聘顾问可以帮助维持流程，但人脉网络和投资人也能发现正式搜索可能遗漏的人。他没有为投资人排名，并表示感谢他们。

在快问快答中，Conrad 说自己最喜欢的书往往是正在与孩子一起读的书，并提到《指环王》。他不认为成为父亲改变了自己的性格，但说日常安排发生了变化。

他希望自己在创办 Rippling 时就能知道公司到目前为止会发展得不错。他也说自己改变了只留在美国市场的想法，采访时正在考虑美国以外的市场。

Conrad 批评媒体将创始人描绘成英雄或恶棍。他说自己经历过这两种形象，而两者都不完整。这是他对媒体呈现的看法，并不能解决 Zenefits 争议背后的问题。

他回忆，自己离职后经历抑郁时，很珍惜支持性的信息，包括 Ron Conway 多次主动联系。他建议面临公众批评的人记住，这个时刻可能会过去，要一步一步走下去。

被问到 2027 年的前景时，Conrad 希望 Rippling 能在五年内上市，同时明确说没有 IPO 时间计划。他设想一个以员工数据为基础的内部业务流程系统，类似以客户记录为基础、面向客户的系统。这是 2022 年访谈中的愿望。

Conrad 说，成功意味着通过这一共享基础支持广泛的内部业务流程。Stebbings 感谢他并结束访谈。