Daniel Yanisse：招聘、融资与 Checkr 的成长阵痛

Daniel Yanisse 说，Checkr 起初是他与联合创始人 Jonathan 一起做的副项目。在此前的即时配送公司工作时，他们看到背景调查拖慢了承包人员招聘，于是认为自己可以创造更好的体验。

离职创业风险很大：两位创始人当时二十出头，积蓄有限，持有的美国 H-1B 签证又与工作绑定。其他人的鼓励帮助他们最终决定创办公司。

Yanisse 说，授权很困难，因为他重视细节并且要求很高。经验丰富的人接过工作后，他逐渐有了信心，但仍需强迫自己放手，把注意力转向更大的缺口和优先事项。

Stebbings 认为几乎所有事情都可以授权。Yanisse 原则上同意，同时指出早期初创公司在领导岗位和职能上常有缺口。他认为招聘高管、制定愿景、融资和贴近客户是创始人尤其重要的责任。

他说，随着时间推移，超过 20 次领导岗位招聘最终没有成功，并反思了常见错误。他提醒，仅花几个小时评估一个人，之后却要一起工作数千小时，这让高管招聘天然困难。

光鲜的履历可能让人忽视文化或技能上的不匹配。Yanisse 说，自己有时在谦逊这一点上做了妥协，招聘了一些自我意识过强或将个人议程置于团队之上的人；这是他对公司经历的解释。

另一个错误是招聘了一些经验远超 Checkr 当前阶段所需的领导者。习惯授权和成熟体系的大公司高管，可能不太适合在混乱的初创公司亲自建立流程、制作表格和组建团队。

他并不排斥从大型科技公司招聘，也表示一些名气较小的候选人非常优秀。他的指导原则是让经验与未来一两年所需的规模匹配，同时认识到规模差距过大的风险。

Yanisse 说，自己曾过于字面地遵循“慢招聘、快解雇”，有时行动过快。现在他更倾向于提供反馈和纠正方向的机会，并提出三至六个月可作为个人参考，而非普遍规则。

他尝试经常提供反馈，在指出一项需要改进的地方时，也具体说明领导者做得好的事情。这并不意味着掩盖严重问题：反馈应当坦诚，如果问题持续存在，应明确其紧迫性。

如果必须离职，Yanisse 强调透明和关怀。他说，提供较为慷慨的离职补偿、与当事人共同商定离职说明，以及帮助提供推荐或寻找下一份工作，是 Checkr 尝试保持良好关系的方式。

回顾过去，他会更早投入领导团队关系建设。他认为，疫情期间的教练支持和更有意识的团队建设帮助形成了更有凝聚力的团队，但这是他对公司经历的评价。

团队开始每天举行 30 分钟的远程站会，并在群聊中分享个人近况。他们也一起吃饭、互访；Yanisse 认为这些定期互动有助于建立情谊和信任。

他每两周与首席执行官教练会面一小时。他重视外部人员收集领导者和董事的反馈、将其转化为行动计划、观察会议，并帮助他落实日常行为的改变。

Yanisse 说，自己仍希望改善授权、讲故事、倾听和耐心。作为工程师，他必须努力突破自己，才能传达更鼓舞人心的愿景并分享个人故事。

基于个人经历，他强烈推荐教练，同时承认人与人之间的契合程度不同。他建议面谈多位教练、讨论自己的弱点，并尝试一次课程后再决定与谁合作。

Yanisse 将董事会视为另一支团队。他建议既分享进展顺利的事情，也分享不顺利的事情；倾听董事意见，但不要自动执行每一项建议；当意见冲突或不适合业务时，也应提出异议。

除了财务报告，他还分享产品演示和公司使命方面的进展，让董事会更有参与感。他说，个人关系和共进晚餐也可能有所帮助，就像对高管团队一样。

Stebbings 质疑三四个小时的董事会会议是否有价值，并建议提前发送财务资料。Yanisse 同意会议可以更高效，但认为如果较长的战略讨论确实推动公司进步，就值得进行；他也承认许多会议做不到这一点。

作为年轻创始人，Yanisse 面对经验丰富的董事时感到过一定压力。他认为自己的第一位董事、Accel 的 Rich Wong 是通过辅导而非强加战略来帮助他，同时承认其他创始人可能需要更坚决地提出异议。

他形容自己通常很自信，有时甚至过于自信。自信帮助他承担风险和做出决定，但他说，它可能与谦逊、同理心和耐心相冲突；困难时期帮助他重新找回正确视角。

他说，2019 年零工经济和科技客户自身面临压力时，Checkr 遭遇了逆风。2020 年疫情扰乱招聘后，公司的招聘相关业务受到冲击，士气下降，公司进行了裁员并调整战略。

Yanisse 说，那些年很痛苦，但随之发生的变化让公司更强。他认为，韧性以及团队和董事会的支持帮助他熬过了许多早晨难以开始工作的月份。

Stebbings 询问，高融资估值是否可能变得难以支撑。Yanisse 说，Checkr 相对自身规模采取了保守的融资方式，避免了极高的收入倍数；但这些描述是他的评价，访谈没有提供完整的融资或财务历史。

他对盈利的表述并不完全一致：他先说公司“一直”盈利，之后又说公司“大部分时间”盈利或接近盈利。这些是首席执行官未经审计的说法，并不能证明公司持续盈利。

Stebbings 补充说，高估值可能限制获得股权的新员工所看到的潜在回报。Yanisse 同意创始人应能解释估值的合理性和未来增长的可信路径；他对 Checkr 的预测是 2022 年的愿景。

融资时，他优先考虑投资者和合伙人，尤其是将加入董事会的人，而不是简单选择最高估值。他认为竞争有助于谈判公平条款，但更看重理解并支持长期业务的伙伴。

给创始人的建议取决于个性。Yanisse 说，像他这样强势、直接的创始人可能需要培养倾听、同理心和自我认知；回避冲突的人则可能需要练习更直接地沟通和做出艰难决定。

他回忆 C 轮是 Checkr 最艰难的一次融资。获得投资条款清单后、交易完成前，公司收入未达到当季目标，投资者开始担忧；他说，各方略微调整了部分条款并完成了融资。

他观察到，后期投资者可能比早期投资者更严格地审视预测准确性。他的叙述没有说明 C 轮修改后的具体条款，并将这一经历视为调整融资策略的教训。

Yanisse 将过早进入企业市场称为自己最糟糕的商业决策。在科技和零工经济客户中取得成功后，他争取大型非科技企业，却低估了产品、销售流程和成本结构需要发生的变化。

他说，大客户要求大量定制，销售、营销和交付成本很高，尽管 Checkr 赢得了一些业务。回顾过去，他会更循序渐进地进入该市场，而不是立即瞄准《财富》100 强客户。

大型合同一旦签订，退出就很困难：客户继续要求新功能，公司又不愿失去他们带来的收入。Yanisse 为这一战略决策承担责任，而不是责怪团队。

在较好的决策中，他强调将 Checkr 打造成以 API 为先、服务开发者的公司。他认为这一方式让产品与众不同并支持了增长；这是创始人对其商业影响的评价。

他还肯定早期对数据供应商和供应链部分环节的收购。他说，截至访谈时，Checkr 已收购五家公司，最近还宣布了一笔涉及数百人的较大交易。

Checkr 早期的大多数交易涉及独立运营的业务或小团队，而不是深度整合产品和平台；Yanisse 认为后者更困难。他强调整合过程中要重视文化和被收购团队的员工体验。

在快问快答中，他推荐《Accelerate》，因为这本书讨论工程质量和交付速度。他说，招聘仍是工作中最困难的部分，当时他正在寻找营收负责人。

被问到希望改变初创行业的什么现象时，他批评自己认为浪费资源的加密货币和 NFT 早期应用，同时表示底层技术令人兴奋。这些是他在 2022 年访谈中的观点，并非对该领域每个项目的结论。

他提到早期天使投资人 Pascal Levy-Garboua 是重要的支持者。被问及 2032 年时，他希望 Checkr 继续作为人力资源技术平台成长，并帮助让给予有犯罪记录者第二次就业机会的招聘做法更加普及；这些是他的愿景，而非既定成果。

Stebbings 感谢 Yanisse，结束了访谈。