Jason Citron 谈 Discord 早期增长与重新思考授权

Discord 联合创始人兼 CEO Jason Citron 表示，公司从 200 人扩张到 1,000 人，迫使他重新思考如何授权产品决策。在这场 2024 年 11 月与 Harry Stebbings 的对话中，他回顾了产品起源、高管招聘、融资和游戏的未来。他对 Discord 战略的讲述反映了他在公司的角色。

Citron 将游戏看作小型模拟：玩家解决问题、失败、学习、合作，并轮流担当领导。他猜测，反复练习可能有助于建设公司，同时承认这只是一种解读，并不能证明玩游戏会促成创业成功。

公司每进入一个新阶段，CEO 都会遇到未曾面对过的挑战。Citron 说，他起初往往不知道答案，但相信自己和团队能够通过努力与学习找到解决办法。

他此前以 1.04 亿美元出售 OpenFeint，获得了财务缓冲。他说，这让他更容易拒绝收购报价，追求更大的目标。此前的创业经验也让早期招聘和管理更加熟悉，但找到产品市场契合点依然困难。

他最初认为，一家持久的游戏公司需要分发优势，比如为玩家和开发者提供群聊产品。团队首先尝试开发多人移动游戏 Fates Forever，以此启动网络。

Citron 说，这款游戏积累了一批拥趸，却没有达到计划所需的规模。不过，开发过程帮助团队找到了独立推出群聊应用的方法。Discord 于 2015 年开始开发：愿景不变，实现方式改变了。

团队多次重建语音引擎。几个月内，公司外的日活跃用户约有 20 人，但团队仍难以说服更多人尝试另一款游戏聊天应用。Citron 不认同好产品自然会找到受众的假设。

最初的分发突破来自一位朋友在 Final Fantasy XIV 的 subreddit 发布产品介绍，创始人随后加入 Discord 服务器收集反馈。Citron 回忆，当天来了约 50 名用户，第二天更多。此后团队将这种做法重复了数月。

增长放缓时，公司既关注现有用户的需求，也努力降低新用户的使用门槛。疫情期间，Discord 扩展到更多用途，但后来发现一些功能没有达到预期反响，于是于 2024 年重新聚焦游戏。

Citron 并不后悔探索游戏以外的用途：这让更多人认识了 Discord 并继续使用它，尽管一些产品工作带来的商业效果低于他的期望。这一时期，公司员工也在约两年半内从 200 人增至 1,000 人。

他说，自己一些最大的管理失误就发生在这次扩张期间。他招聘高管、设定高层愿景并授权开展工作，如今回看，他认为这种方式使产品决策与连贯的客户体验脱节。

当“对齐”等管理术语取代决策和责任时，Citron 对此持怀疑态度。对他而言，警示信号是产品发布缺乏连贯性，推动工作也变得更难。这是他的个人经验，并非说授权本身总是错误的。

他说，授权仍然重要，但决策发生在哪个层级很关键。现在做年度规划时，他会确定需要解决的问题领域并挑选项目，团队则探索解决方案、挑战他的想法，并负责具体工作。

团队可以不同意 Citron 并提出替代方案，但他希望由合适层级决定公司要解决哪些问题。他认为此前的错误是把其中一些选择下放得过低。

他有七位直接汇报者，也会审阅总监和个人贡献者的工作。他们录制功能演示，他观看视频、阅读配套材料，通常以视频回复。需要解决问题或分歧时，才安排会议。

异步流程减少了大型产品评审会议，也在公司内部留下可供查阅的反馈记录。Citron 接受这种设计会减少一些讨论：他希望得到聚焦的反馈，而非让每位参与者都觉得必须发言的仪式。

对于开放式头脑风暴或需要解决真实分歧的情况，他仍然重视面对面讨论。异步交流可以先让所有人了解背景，再进行更简短的辩论。

被问及 CEO 是否应当制造混乱时，Citron 说，他的职责是确保公司创造优秀产品。只有有助于这个目标，混乱才有用。他认为选择正确问题至少和分配资源一样重要，因为人员配置再好也无法修正选错的问题。

他说，高管面试可以显示候选人是否善于沟通和辩论，但不太可靠，难以判断他们实际如何工作。如今他会广泛联系长期与候选人共事过的人，做背景调查。

对于新高管，他介绍了一套渐进式入职流程：先了解人员、背景和项目，再做重大改变。他在初期频繁与高管会面，希望他们在第二个月形成逐渐清晰的观点，并在第三个月结束时过渡到领导团队。

他担心，高管如果不了解背景就立即做出改变，一旦决策出错便可能失去信誉。在 Discord 高速增长期间，他有时即使直觉不同意，也接受专家的做法；他说这些决定往往效果不佳。

如今他更重视自己对公司背景的了解，同时承认高管拥有专业技能。Citron 也承认自己的直觉并非万无一失：2018 年他曾支持开设 PC 游戏商店，后来又将其关闭。他说，教训是要了解自己的判断在哪些方面更可靠，在哪些方面较不可靠。

Stebbings 问到据报道价值 120 亿美元的 Discord 出售机会。Citron 描述了一场漫长的讨论，承认 Microsoft 是有价值的合作伙伴，但表示公司选择保持独立，继续追求产品机会。这场访谈并未证明有一笔交易以最终条款完成。

尽管疫情后的时期艰难，他预计游戏在未来十年将更加普及。他认为 AI 可能降低内容创作成本，让更小的团队或个人制作更有雄心的游戏。这些是预测，并非对所有游戏经济效益的实证。

Stebbings 问大量新游戏涌现是否会让发现游戏变得更难。Citron 认同发现游戏已经很难，未来可能更难，但他认为制作成本下降也可能让面向较小细分受众的游戏在经济上可行。

他把 AI 的未来比作游戏里的战争迷雾：可能的路径很多，很难有充分理由对结果充满信心。他设想 AI 生成的角色和故事持续回应玩家的选择，同时承认技术和经济效益尚不确定。

他推测，这类游戏可能采用订阅或微交易，但商业模式可能取决于计算是在设备上还是服务器上运行。这些只是可能性，并非 Discord 已宣布的产品。

Citron 认为，每位领导者都应自行决定在工作中讨论多少政治话题。随后他回忆了与投资人 Danny Rimer 的首次会面：为了从他人的经历中学习，他详细询问了一笔失败的投资。

他说，Discord 已融资近 10 亿美元。此前游戏的 A 轮融资十分困难，因为投资人怀疑游戏能否启动更大的愿景；Benchmark 的 Mitch Lasky 支持了团队。Citron 选择了这段投资关系，而非另一处略高的估值。

他的融资经验是，重要的不只是机构名称，还有具体的投资人。他说，当 Discord 获得强劲增长和消费者热情后，后续融资变得更容易；这是他对公司经历的描述。

2018 年，他在探索 PC 游戏商店时与 Rockstar Games 会面。他认为，竞争大型游戏作品需要支付高额最低保底，尤其当时还有其他商店相继推出，因此决定这门生意的经济效益不够吸引人。

在那次会面后约 45 天，Discord 关闭了商店，此时距离为该项目融资不久。Citron 说，他曾提出退还投资，但投资人鼓励他继续前进。这一决定体现了他修改计划的意愿，尽管最初支持该计划的也是他。

谈到 Discord 的未来，他希望继续与团队打造有用的产品。他说员工和投资人最终需要流动性，但没有宣布时间或方式。他对担任上市公司 CEO 感兴趣，但这不是他创办公司的原因。

他给消费领域创始人的一条非传统建议是，为自己切身了解的问题打造产品。他担忧公民机构和教育，希望学校更加注重让人投入的动手解决问题和批判性思考。

他披露自己是在线教育公司 Campus 的董事会成员，并介绍了公司的方法。他认为大学费用高昂，但选择接受教育还是参与创业要看个人情况，没有适用于所有人的规则。

Citron 说，他已经改变了 Discord 的许多运作方式，包括更直接地挑选项目和减少例行会议。现在他期待审阅团队的提案，而不再依赖此前令他感到沮丧的流程。

被问到被低估的技术时，他支持发展更多核电，并认为其风险经常被夸大。这是他的政策观点；访谈并未全面比较核能和化石燃料的安全性或经济效益。