Dominik Richter 谈建设 HelloFresh 与选择流动性路径

HelloFresh 创始人兼首席执行官 Dominik Richter 与 Harry Stebbings 讨论建设复杂的消费业务、风投融资、资本配置和上市。他认为，解决困难的运营问题后，这些问题可以成为优势。他的公司主张、财务数字和预测来自 2023 年 12 月访谈中的个人叙述，而他在 HelloFresh 有直接商业利益。

Richter 曾想成为职业足球运动员，年轻时大部分时间在青训体系踢球。他说，在失望后重新回到球场的纪律帮助他为创业做好准备。大学毕业后，他短暂在 Goldman Sachs 工作，但约九个月后离开，因为他觉得工作不适合自己。

他在大学时已尝试过小生意，希望建立自己关心的事业。2011 年，他搬到柏林，与两位朋友一起创办一家食品相关公司。他认为热情很重要，因为它帮助创始人在困难时期继续工作。

创始人对易腐食品运输、供应链、履约和增长营销都很天真。Richter 认为，如果事先知道所有困难，可能就不会开始。他回忆早期一次配送事故：一辆运送土豆的卡车故障，货物散落在高速公路上，导致无法向客户交付。

他并不回避复杂性，而是喜欢有困难运营问题的业务。他的论点是，解决这些问题能创造经验、先发优势和竞争壁垒。这是他的竞争解读，并不保证复杂性本身就能保护任何公司。

他列出 HelloFresh 在品牌、供应商、最后一公里物流、自动化和履约方面建立的能力。访谈时他说公司在全球运营 42 个履约中心。在他看来，组合这些能力比只在一个方面出色更重要；这一数字由公司方面提供。

被要求将 HelloFresh 与 Blue Apron 比较时，Richter 避免声称自己了解竞争对手内部情况。他说自己的公司强调深入了解关键职能，并在内部建立重要能力。Stebbings 提出了外包而不是拥有价值链每个环节的替代方式。

Richter 说，纵向整合应取决于阶段和战略重要性。新业务测试产品市场契合时，外包可以保持较低固定成本。一旦某项职能对质量、经济性或独立性至关重要，在内部建设就可能值得。

他介绍公司从依靠少数批发商转向直接联系约 1500 家美国供应商的过程；这需要员工和技术，但他说改善了新鲜度并获得更多利润空间。他也倾向将效果营销留在内部，因为获客成本对客户经济性很重要。这些是公司主张，不是独立核实的比较。

随着业务成熟，获客成本可能受到相反方向的影响：更深的市场渗透可能让新客户更难触达，而品牌知名度和重新激活老客户可能有所帮助。Richter 说哪种效应占主导取决于品类和地域，不能假定成本总会上升或下降。

他认为资本配置重要，但用它定义首席执行官的工作过于狭窄。领导者还要配置人员、组织团队，让他们发挥最佳表现。他说，随着业务成熟，投资配置变得更加突出，但他仍喜欢大规模解决运营和产品问题。

Richter 说，HelloFresh 在四年内产生了约 15 亿美元经营现金流，其中约 9 亿美元配置到运营、3 亿美元用于收购、2 亿美元用于回购。这些是他对该期间和类别的近似数字，不是当前余额或经独立审计的调节表。

他称收购美国即食餐公司 Factor 是较好的资本决策之一。HelloFresh 已扩展其食材包品牌和市场，希望进入另一个能利用既有能力的消费领域。他的评价反映了收购方的利益。

公司首先尝试推出自己的即食餐产品。Richter 回忆，推出六个月后年化收入规模达到约 1500 万美元，但他说食品质量和留存表现不佳。随后公司寻找已解决规模化烹饪问题的企业，而不是假定创造需求本身就足够。

Stebbings 问质量是否只是多花钱购买食材的问题。Richter 说投入很重要，但准备方式、库存时间和产品在设施内流转的速度也影响新鲜度。他描述了 HelloFresh 接触 Factor 前进行的盲品、流量和其他研究；关于设施的说法来自公司方面。

他说整合大约花了 12 至 18 个月。Factor 团队保留食品方面的优势，HelloFresh 则贡献其他职能和网络。Richter 强调协调运营体系和团队，而不是假定收购交易完成就意味着整合完成。

作为较弱的资本决策，他提到一次股票回购，其价格高于访谈时股价。他说短期回报看起来不佳，而回购的理由是减少股份数量，并可能随时间提高每股自由现金流。这一期望的长期结果尚未确立。

Richter 说，获得大量风投资金的公司最终需要可信的流动性路径，在他的框架中通常是出售或公开上市。他选择上市，以继续经营业务。他看到好处和成本：公众审视与每日价格变化，同时也有纪律和进入公开市场的机会。

他试图区分公司的运营进展与每日股价波动，后者可能反映更广泛的市场因素。他认为 HelloFresh 在此前一年改善了技术、团队和配送网络。这是首席执行官对自己业务的评价，不能确定未来股价表现。

Stebbings 问日益专业化的食材包品牌是否威胁大型供应商。Richter 预计，与其他消费品类一样，大品牌会与大量细分竞争者共存。他对 HelloFresh 服务不同受众能力的信心是竞争观点，不是市场份额保证。

对于经济衰退，他看到相反的影响：人们可能更多在家吃饭，潜在利好食材包；但承压的家庭在采用新习惯前也可能犹豫。他说现有客户订单更多、留存良好，但承认与自己买菜的比较取决于价格、质量和时间价值。

他说，直接面向消费者的业务如今更难，也不同于过去依靠品牌焕新和少数广告渠道就能快速创造收入的时期。他仍认为消费者便利有价值，但主张新公司需要有差异化的主张、供应链或分销能力。他的行业评价不能证明每家 D2C 企业都会成功。

Stebbings 质疑 D2C 是否普遍适合风投。Richter 说答案取决于业务，一些创始人可能更适合接受天使资金并走向盈利。他曾进行天使投资，讨论创始人结果时也提到自己的财务利益。

对于 HelloFresh，Richter 说风投融资合适，因为食品是购买频率高的大品类。他回忆上市前融资约 3 亿美元，在开始产生现金前的累计现金消耗也大致相同，并在上市约三年后实现现金流盈亏平衡。这些是他的历史近似数字和时间。

他回忆早期融资启动过晚，两次在距离考虑破产程序仅几天时才接近完成融资。即使投资人有兴趣，文件和审批也可能拖延融资。他的建议来自这段经历，并非声称所有融资流程耗时相同。

他说，盈利减少了让他难以入睡的生存焦虑，尽管运营问题仍然存在。运动是他个人管理压力的方法。他说金钱让某些舒适条件更容易获得，但持久动力来自解决问题和看到客户对新产品的反应。

谈到从欧洲扩张到美国，Richter 指出美国国内市场大得多，竞争也更激烈。他相信有纪律、注重细节的方法可以在这种规模下奏效，同时明确承认自己对欧洲和美国的比较是宽泛概括，存在许多例外。

他说欧洲公司进入美国可能需要重新调整对竞争、融资和薪酬的预期。他自己早期在欧洲融资时需要准备很长的商业计划；他承认自 2016 年以来没有再进行风投融资，生态可能已经改变。

HelloFresh 于 2017 年上市，因为创始人希望继续建设公司，并看到一个可用的市场窗口。Richter 认为，上市首日价格不如随后几年、锁定期结束且持有人可以出售时的价格重要。这是他的观点；上市定价和早期交易仍可能对不同利益相关者产生不同影响。

Stebbings 反驳说，首日表现不佳可能损害市场情绪和员工士气。Richter 继续强调长期执行，并担心为了多争取几个百分点而错过窗口。两种观点都不能让未来上市时机变得可预测。

被问及弱点时，Richter 说自己不喜欢成为关注中心，即使公开讲述公司故事有助于招聘。他说 HelloFresh 早期招聘时更重视原始能力、适应力和职业精神，而不是丰富经验，让员工有机会成长为专家。这是他在公司特定阶段的做法。

他重视一定程度的线下工作，认为有利于协作、指导和团队凝聚，同时承认明确的个人交付不一定需要同事坐在一起。两位发言者表达的是偏好，并没有提供受控证据证明某种安排总是更好。

在快问快答中，Richter 说战术通常比反复改变战略更值得关注。他把竞争对手视为创意和学习来源，Stebbings 则提醒不要因此分心。Richter 同意，即使受到启发，仍需要判断什么适合自己的公司。

他欣赏消费品牌和运营要求高的公司，包括他描述为争夺食品支出的间接竞争者 DoorDash。他的称赞是个人评价。他希望向建立大型物流和技术系统的领导者学习。

Richter 说，金钱超过某个门槛后能带来舒适，但不是他的主要动力。他支持质疑假设、形成独立观点。讨论工作与生活平衡时，他把工作视为生活的一部分，而非对立面；Stebbings 对非凡表现所需牺牲提出了更严苛的看法。

从 2023 年展望十年后，Richter 希望如果工作仍有意义，自己能继续留在 HelloFresh 并建立更多重要业务线。如果解决问题不再让他充满精力，他也想象了其他可能，包括足球。这是个人愿望，不是对公司结果的预测。