David Vélez：Nubank、金融服务可及性与 AI 银行

在这场 2023 年 9 月的访谈中，Nubank 创始人兼 CEO David Vélez 向 Harry Stebbings 讲述了自己在 Sequoia 面试的经历。Doug Leone 首先与他见面，主要询问他的家庭和性格，而不是花大量时间讨论简历。Vélez 认为高层亲自关注和迅速跟进体现了机构文化。

在商学院期间，他帮助 Sequoia 探索拉丁美洲的投资机会。他回忆，自己清晨给巴西打电话，全天上课，还与 Leone 短暂飞往圣保罗会见公司。节奏非常紧张，但他觉得这段经历令人振奋。

Vélez 认为 Leone 识人的能力非同寻常。他说自己学会了关注性格和动机，重视在某些方面有杰出优势、即使同时有弱点的人。这些是他的招聘偏好，并非经过验证的性格测试。

在 Sequoia，即使是实习生，他也会在投资会议上被问及意见。他说，自己将这种伙伴关系意识带到了 Nubank，希望形成一种文化，让不同层级的人做好准备、表达观点并对决策负责。

2012 年，在他花数月筹备拉丁美洲业务后，Leone 告诉他 Sequoia 不会开设当地办公室。Vélez 说这个决定令他震惊，但他理解机构对所见机会的担忧。他可以搬到加利福尼亚，也可以追求自己长期以来创办企业的愿望。

Stebbings 质疑拉丁美洲是否有足够多的风险投资级别退出机会来支撑成长投资人。Vélez 不同意，认为该地区人口众多、未满足需求广泛，因而有机会。他对地区市场的比较以及未来会出现更多大型科技公司的预测，是他的观点，并非经独立核实的市场分析。

他说，2010 年代初许多创业者在复制美国的想法，而不是解决当地的金融服务等需求。创办 Nubank 意味着挑战传统预期，即现有大银行会压垮新进入者。他认为此后市场态度和资本可得性都发生了变化。

Vélez 指出，本地公开市场、美国上市和收购都是可能的流动性来源，同时承认单个较小国家的退出市场可能更困难。他举的例子展示了可能路径，并不保证流动性或风险投资回报。

被问到 Nubank 为何“获胜”时，他反对这个结论，认为公司仍有许多事情需要证明。他说访谈前后接近一半的巴西成年人是公司客户。这是 2023 年的公司主张，不是当前人口估计。

他说，不同客户需要不同产品：高收入用户、年长者和儿童可能分别发现现有服务的缺口或复杂之处。公司的愿景是提供越来越个性化的服务，但他描述的是仍需完成的工作，而非已经实现的能力。

Nubank 选择成为客户的主要银行，而不只是辅助钱包。Vélez 说，取得银行牌照既带来优势也带来义务，并让扩张更依赖本地环境。因此公司选择深入巴西、墨西哥和哥伦比亚，而不是迅速进入许多市场。

他说，约 60% 的巴西客户将 Nubank 作为主要账户；按照他所说的客户覆盖比例计算，这意味着接近 30% 的巴西成年人。这些是公司当时报告的数字及定义，并非经独立核实的当前市场份额。

Vélez 认为自满是公司最大的威胁。他引用信用卡、个人贷款、投资和保险等领域不同的份额，说明仍有增长空间，并介绍了建立更广泛消费平台的计划。市场份额数字和增长前景来自他的自述及预测。

为了在公司扩大后保持紧迫感，他寻找因建设事业而非简历上的品牌名称而加入的人。他回忆早期圣保罗一所房子里有 20 人工作、家具有限；他说，这吸引了一些候选人，也让另一些人退却。现在公司更依赖面试和文化。

他说，Nubank 简短庆祝后就会追问下一步，并承认有些员工可能希望得到更多庆祝。他认为这种张力有助于保持紧迫感。这是他的领导方式，并非对所有组织都有效的经过验证的公式。

Vélez 认为，银行可以拓展到金融服务之外，因为主要银行关系有助于建立信任、客户基础和有用数据。他将其与电商或社交平台增加金融业务的做法作对比。他认为银行更容易走这条路，这是战略假设，而非已确立的结果。

他声称 Nubank 的墨西哥信用卡净推荐值达到 94，并称其为全球评分最高的消费产品。访谈没有提供独立比较或调查方法，因此这一全球排名未经核实。作为 Nubank CEO，他有直接商业利益。

他说，Nubank 的平台将客户与 180 多家提供商品和服务的合作伙伴连接起来，信贷是其中一部分。公司提供平台，而不经营商家的物流。客户数量、活跃度以及信贷定价领先的说法均来自公司，未经独立证实。

被问到金融产品渗透率仍不足时为何要给平台分配资源，Vélez 说公司当时约 80% 的资源仍用于金融服务。他认为平台是长期增长和多元化机会，其最终韧性和回报尚未得到证明。

Vélez 认为，巴西、印度和中国因金融排斥带来的变革压力，在数字支付方面取得了进展。他批评美国和欧洲部分监管环境对金融科技不够友好。这些是他的商业和政策判断，并非对监管体系的全面比较。

他建议创始人考虑成为受监管银行的义务和好处，而不是仅为了追求更高估值而回避牌照。他也希望监管者认识到金融服务可及性的缺口。牌照决定和法律义务取决于司法辖区及商业模式。

被问到数字银行能否服务最富有的客户时，Vélez 说可能先从简单产品开始，再逐步扩展。他预测 AI 最终可能以更低成本提供复杂建议。这是一位银行 CEO 的预测；无论采用何种交付方式，投资建议都可能存在利益冲突、错误及个人需求差异。

他认为智能手机降低了无需网点触达客户的成本，让服务小额账户和贷款变得更可行。他的成本比较是访谈中的公司主张。他认为金融知识和产品复杂性仍是扩大金融服务可及性的障碍。

Vélez 设想 AI 成为“每个人口袋里的银行家”，帮助客户处理决策。它可能让建议更易获得的说法是一种愿景，并非关于准确性、适当性或平等可及性的证据。Nubank 在开发和销售金融产品方面有直接利益。

他说，公司当时没有看到围绕 AI 重组的必要，而是希望将其融入现有团队。他希望 AI 改善产品或降低成本，但讨论没有提供测量后的节省金额或已经证明的成果。

团队当时正在讨论，AI 银行家应推广 Nubank 产品，还是保持足够中立，在合适时推荐其他供应商。Stebbings 指出，交易费用和激励可能促使系统提出有利于银行而非客户的建议。

Vélez 说，激励和目标必须围绕长期客户满意度设计，并认为公司会努力避免利益冲突。他认为 Nubank 不必拥有基础模型，也可以设计应用的行为。这些是管理意图和技术观点，并不能证明冲突或错误可以被消除。

他说，自己并非巴西人，也没有银行或工程背景，却要在巴西创办银行，这迫使他寻找能够填补知识缺口的人。他在开发产品和作决定时重视倾听、提问和初学者心态。

对于新公司，他认为早期团队、价值观和文化是最重要的选择之一。他强调关注客户、思维多样性和伙伴关系文化。他认为这些基础帮助了后来的决策，这是基于个人经历的解释。

他在产品战略上后悔通过收购而非自行建设进入投资业务。他说整合比预期更困难，而且当时的决定受到市场热潮影响。事后他宁愿慢一些进入市场、自己建设，因此现在更偏向有机增长。

Vélez 将成功部分定义为与优秀同事一起踏上艰难的冒险，即使企业最终失败也如此。他说，从零开始建立银行是自己能想象到的最困难挑战，这也是旅程吸引他的原因。

在慈善方面，他权衡通过教育和领导力最大化长期影响的愿望，与食物和医疗等紧迫需求。他说自己尚未解决这一张力，并认为直接帮助和系统性方法都有价值。

谈到在富裕环境中养育孩子，Vélez 说他和妻子尝试教孩子承担责任，并提供适合年龄的挑战。他承认两人仍在摸索。这是他关于挫折与信心的育儿观点，并非普遍规则。

在快问快答中，他说自己本应更早将有经验的人带入 Nubank，同时保留提问的心态。他回忆 2017 年一项拟议的信用卡结算时间变化，担心这会带来巨大的资金需求；他说公司和客户向监管者表达意见后，提案没有按他担忧的方式推进。

他说，2021 年的 IPO 得益于市场调整前的准备和时机。股价下跌后，团队尝试把注意力放在执行上，而不是外部利率和通胀。他对时机的说法是事后回顾，并非预测市场的方法。

当时 Nubank 采用混合办公：团队至少每六至八周到办公室工作一周，有些团队选择更多时间。Vélez 说，这在面对面协调和获取全球人才之间取得平衡，公司也在观察生产力和员工参与度。

如果能邀请任何人共进晚餐，他会选择 Steve Jobs、Karl Marx 和 Friedrich Nietzsche，向他们询问创业和思想问题。他还透露自己喜欢唱歌剧，尽管认为自己唱得不好。

展望 2028 年，Vélez 希望 Nubank 在拉丁美洲三个主要市场成为领先机构，拓展地域，并发展更广泛、由 AI 辅助的消费平台。这些是创始人的愿景和预测，而非访谈中已经证实的成果。两位嘉宾最后相互致谢。