Sean Murray：如何启发买家并进军企业销售市场

Greenhouse 首席营收官 Sean Murray 告诉 Harry Stebbings，他是偶然成为销售人员的。大学和研究生期间，他靠做调酒师维持生活；后来加入 CEB，职位叫营销助理，实际工作却是每天拨打约 300 通陌生电话。努力、预约会议和薪酬之间的联系激发了他的好胜心。

Murray 认为，买家花更多时间在不直接与销售人员接触的情况下进行评估，因此销售与营销正在融合。他说，销售负责人必须理解信息表达、需求生成和品牌，而首席营销官必须了解客户并善于销售。他引用 Gartner 数据谈买家时间，但访谈没有说明相关研究的范围。

对销售负责人来说，营销意味着找到要解决的问题及其背后的深层问题，再吸引需求，而不是完全依赖主动电话。营销团队通过数字广告投入、品牌、活动和社交渠道支持整个过程。Murray 说，两支团队作为一个整体工作时效果最好。

他赞赏那些花时间接触客户、理解客户业务和个人动机的首席营销官。在 Greenhouse，营销团队负责客户顾问委员会，并通过对话分析工具聆听潜在客户和现有客户的通话。他要求营销团队对需求生成以及客户旅程各环节的指标负责，包括留存和营收。

Murray 把当时的市场形容为 2020 至 2021 年估值膨胀之后艰难的调整期，但没有称其为衰退。按他的个人经验，新客户销售仍相对强劲，而客户流失更具挑战。他说，随着更多利益相关者参与购买决策，优秀销售人员会重新审视理想客户画像、目标账户和信息表达。

他的销售流程第一阶段叫“教学”，而不是“需求探索”。他期望销售人员在交谈前研究基本事实，而不是询问自己本可查到的问题。目标是提出假设或提供看待买家问题的新视角，同时仍要了解这一洞察是否适用。

Stebbings 问，如果销售人员只占买家时间的一小部分，内容营销是否应该取代销售团队。Murray 认为，销售代表不在场时内容应帮助买家了解产品，但人仍可提供背景和回答问题。他引用了 Gartner 有关纯数字购买和后悔率的数据；访谈没有提供足够细节来核实指标或推断因果关系。

Murray 不会根据某个单一的年度合同价值门槛自动取消人工销售。他保留了中小企业客户的销售接触，包括年合同价值约 9000 至 1 万美元的账户，因为有些客户可能成长为企业级客户。他也在探索购买和续约自动化，包括较低价值的账户。

Murray 说传统需求探索出了问题，指的是例行搜集公开可得的信息，而非销售人员应该忽视买家。他倾向于重新定义问题：与一个领域多家公司交谈的销售人员可能提供行业规律方面的视角，即便他对某家买家的业务不如买家本人了解。

他讲述了一个来自 CEB 的案例，涉及牙科设备制造商 Dentsply。按他的说法，一位销售代表不再只强调钻具本身，而是从牙科卫生员缺勤及诊所潜在成本的角度重新阐述轻型钻具的价值。Murray 引用了缺勤和业务损失数字，但访谈没有说明来源，也没有证明设备能预防腕管综合征或缺勤。

对于横向产品，他建议围绕买家画像组织信息，而不是只按行业划分。零售、制造、科技和生物技术行业的招聘团队可能面临相似问题，销售人员可以跨行业分享规律。他说，这样做可行，但并不容易。

按他的经验，续约变得更难，因为财务、IT 等利益相关者可能加入，达成共识也较困难。Murray 说，供应商必须证明客户取得了可衡量的改善，并解释获得价值需要多长时间以及接下来能解决什么问题，而不是假定客户一定会续约。

产品使用情况可以为客户成功与客户管理对话提供证据，但他没有说每家公司都需要全面重组。他认为，负责客户关系的人应能够讨论扩容和交叉销售；在市场规模和资源允许专业分工时，争取新客户的团队则应单独设置。

为了让销售团队顺利向客户团队交接，Murray 建议利用通话录音、摘要等技术保存背景信息。对于企业账户，新的客户关系负责人应了解客户最重要的业务问题；大规模服务中小企业账户时，个性化程度可以较低。他称赞了自己所在组织使用的 Gong 产品。

Stebbings 质疑将客户成功与销售结合的做法：配额可能促使员工向尚不需要产品的客户过早追加销售。Murray 说，他相信销售也可以服务客户，但承认自己的客户成功团队目前没有销售配额。他们的讨论保留了商业激励与客户信任之间这个真实的组织设计问题。

Murray 提出进军大客户市场的三个障碍：可信度、产品是否真正适合大客户，以及买家是否相信初创公司有足够财务能力持续经营。企业 IT 部门可能要求早期供应商尚未具备的安全和合规证明。他建议在大规模进军企业市场之前准备好相关证据。

企业客户也会要求特殊功能。Murray 把由此产生的承诺称为“销售债务”，认为创始人必须权衡知名客户的价值和定制成本，并知道何时放弃交易。他说，在 Greenhouse，他通常避免追逐员工远超 1 万人的公司，因为复杂程度太高。

他回忆，自己曾说服产品和工程团队花一年时间尝试满足一家大型潜在客户的需求，最后仍未成功。他说，错误不一定是对能力作了虚假承诺，而是团队付出了无法挽回的机会成本。

知名客户名称可以帮助建立可信度，但 Stebbings 区分了展示客户标志与提供有用推荐人这两件事。Murray 同意，潜在买家应该能够与现有客户交谈，了解实际使用情况。他建议提前谈好客户参与推荐的条件，必要时给予对价，并把约定写下来。

Murray 把折扣视为可谈判的交换，而不是自动降价。例如，原价 10 万美元的交易可以降到 6 万美元，换取客户案例、客户在会议上发言和社交媒体帖子。这些都是示例条款，合适的交易取决于双方获得的价值与承担的成本。

漫长的销售周期会消耗资源。Murray 关注所需审批和利益相关者的数量等因素，并建议销售人员根据类似采购流程的经验，请初始联系人尽早让财务、采购和 IT 参与。他认为竞争背景有用，但建议销售人员不要贬低竞争对手。

Stebbings 担心初创公司过早进入企业市场。Murray 建议观察大客户主动咨询和产品使用信号，然后找少数客户测试产品。不过，全面进入企业市场需要全公司投入和资金；他建议先进行有限试点，甚至让客户免费使用一年，找出产品缺口，再扩大投入。

评估企业销售代表时，Murray 建议追踪交易在明确销售流程中的推进情况，而不是等待一年或更长时间才看成交结果。如果商机反复无法满足阶段推进标准，他认为经理可以更早发现问题。他认为，有些情况下应结束合作、招聘新人。

Murray 主张结构化、数据驱动的招聘，并说自己在这一过程中使用软件。他也有商业利益：Greenhouse 销售招聘软件。他认为职位描述中的措辞会影响申请人，并建议招聘团队检查偏见；但他在访谈中引用的外部性别统计口径不清，此处没有独立证实。

面试前，团队应就结果导向、说服、谈判和求知欲等能力达成一致。每位面试官用不同问题和评分表考察分配给自己的能力，同时所有候选人接受可比较的问题和练习。Murray 认为这种结构可以减少偏见和重复提问；它本身并不能保证流程完全没有偏见。

Stebbings 问，僵硬的形式是否会失去候选人故事的细节。Murray 说，结构化问题仍能揭示个人经历，同时提高一致性。他举例问候选人：被要求六个月后再联系时，你做了什么，结果如何？他希望看到坚持和重新定义问题的能力。

根据岗位不同，评估可以是测试，也可以是入职后 30、60 和 90 天的计划。Murray 曾招聘没有销售经验的人，包括教师，因为教学是他销售方法的核心。他无法给出普遍答案，说明行业经验和特定合同规模的销售经验哪一个更重要。

在薪酬方面，Murray 主张透明说明底薪与浮动薪酬，以减少因谈判能力不同而产生的差异。他介绍说，自己采用跨地区统一的薪酬结构，并参考生活成本较高的市场，但承认自己并非总是出价最高的雇主。他提醒不要支付过低或过高。

作为示例性的参考标准，他建议销售配额约为目标总薪酬的五倍，例如 20 万英镑薪酬对应 100 万英镑配额；初创公司可能接受四比一。他把它作为经验性的起点，而非普遍适用的销售经济模型保证。

对于销售年合同价值约 10 万美元的企业销售代表，Murray 建议用约六个月上手，再在接下来的六个月逐步达到配额。他说，经理应通过产品和销售叙事认证、销售阶段推进以及通话复盘等中途检查评估表现，而不是等整整一年。

Murray 推荐使用预测技术，并说他的新客户销售预测在提前 90 天时误差控制在 5% 以内。这是他的个人经验讲述，没有提供样本量或独立验证。他认为，销售负责人应适应现代工作方式，支持学习和职业发展，而不是假定旧式办公室文化能激励每一位销售人员。

关于谁应制定第一份销售手册，Murray 倾向于有模式识别经验的专业人士。Stebbings 则认为，创始人必须先了解买家、价格、渠道和信息表达，才能雇到合适的销售负责人。Murray 同意创始人应掌握这些内容，但仍认为专家能将它们转化为方法、流程和行为。

在快问快答中，Murray 认为求知欲是销售人员最重要的特质，并通过候选人提出的问题寻找证据。他指出，当销售团队期望产品适用于所有人，或期望营销提供大量准备购买的客户时，产品和营销通常会成为摩擦来源。

团队未能达成目标时，Murray 建议庆祝小胜利，并让员工重新认识使命。他说，Greenhouse 有 7000 家客户，前一年通过软件处理了超过 100 万份录用通知；这些是公司自述，时间和衡量口径如前所述，并非经过独立核实的结果。他最后称赞 20VC 是通过教育受众、创造需求而不直接推销的例子。