David Schneider 谈扩张 ServiceNow 与成为有用的投资人

Harry Stebbings 问 Coatue 普通合伙人 David Schneider 的运营职业经历。Schneider 说，他在 Data Domain 工作近九年，公司尚无收入时加入，经历 IPO、收购以及收入增长至约 10 亿美元。后来他在 ServiceNow 收入约 8000 万美元时加入，离开时收入约为 50 亿美元。

他回忆，Data Domain 在 2009 年同意被 NetApp 收购，随后 EMC 发起竞争性的敌意收购。EMC 公开投放广告，并在假日周末继续行动，最终赢得交易。Schneider 估计价格从约 17 亿至 18 亿美元升至 22 亿美元；数字来自他的回忆。

他说，Data Domain 的第一款产品实际上像一个付费测试版。客户交流表明，重要结果不只是备份，而是多快能恢复数据。产品接入客户现有备份系统也减少了使用阻力；他从中学到明确用途和简化采用的重要性。

Schneider 说，企业买家考虑新工具时，会问它取代什么支出或如何改善现状。他将采购动机分为三类：赚钱、省钱或降低风险。销售人员必须把产品与其中一种结果联系起来，而不是假设客户会自动设立新预算。

Stebbings 问交易为什么会推迟到下一季度。Schneider 说，一项提案会与客户的其他优先事项竞争，即使它们不是直接竞争产品。在 ServiceNow，团队会共同建立价值论证，让客户能在内部解释拟议投资。他希望提前 90 至 180 天预测收入，误差约在 3% 以内，因为可靠预测有助于招聘和资源分配。

Schneider 不回避竞争：在企业软件领域，他常发现取代已有支出比创造全新类别更容易。他回忆，客户转向云时 ServiceNow 与成熟供应商竞争，并认为这些老牌公司不够关注客户。这是他的竞争评价，并非对那些公司的独立评估。

他的销售打法从明确目标客户、客户问题和现有用户故事开始。培训销售人员了解应接触谁、可能遇到什么异议以及如何回应，再招聘真正重视机会的人。他寻找克服过困难的人，并问候选人曾为哪件让自己骄傲的事付出艰苦努力。

谈到透明度，Schneider 认为员工通常知道何时出了问题，因此领导者应直接面对长处和弱点。他希望领导层提供战略方向，但让最接近客户和技术的人提出想法。Stebbings 问，如何让授权落到实处，而不是只停留在口号上。

他回忆，一名销售工程师探索 ServiceNow 的工单系统是否能用于人力资源。团队展示了价值验证方案，向几位客户测试兴趣，再把想法带给工程团队。Schneider 估计它后来成为约十亿美元规模的产品；采访没有提供经过审计的产品收入数字或具体期间。

Schneider 说自己没有预见 ServiceNow 最终的规模。他称赞创始人 Fred Luddy 对客户的关注和对问题领域的经验。即使公司存在技术债务，Schneider 仍认为团队需要继续满足需求，同时改善基础设施。

他说决策速度很重要，因为等待完美答案可能导致情况已经改变。但反馈也教会他至少收集两个数据点：他回忆，自己曾过快聘请一名外部高级市场推广负责人，而此人不适合公司文化。他的说法是判断方面的教训，并非声称所有快速招聘都会失败。

Schneider 支持培养内部领导者。在 Data Domain，他曾略微错过早期收入目标，担心 Frank Slootman 会换掉自己；他说第二年团队大幅超额完成目标。他感谢 Slootman 相信自己的驱动力，并通过指导和教练弥补其不足。

Stebbings 认为，愿意像过去一样努力工作和牺牲的年轻人变少了。Schneider 完全不同意，认为投入的员工不一定都想成为创始人。他将市场推广工作描述为帮助工程师创造的产品到达客户手中，并希望培养领导者，而不是自动替换他们。

Schneider 回忆，在 ServiceNow 接手时，16 名销售代表的估计销售能力不足 3000 万美元，而新增业务目标为 1 亿美元。他说，自己在 90 天内招聘了约 150 人并达成目标，这得益于市场需求、客户热情和定价变化。销售能力、招聘和收入数字来自他的回忆。

他说，团队减少折扣，早期实际销售价格大约翻倍。用户大会上的客户反应让他相信产品确实提供了巨大价值。他还回忆，达到关键收入目标并展示销售漏斗的可预测性，对公司的 IPO 计划很重要。

他说，在 IPO 过程中，Gartner 曾估计相关 IT 服务管理市场上限约为 10 亿美元，而他认为这一观点低估了后来的机会。作为投资人，他仍看重市场规模，但认为让困难技术更易使用可以扩大可服务市场。这是他的解释，并不能证明每个市场都会扩大。

时机也很重要：一个好想法可能在客户感到足够痛苦、愿意改变之前出现。Schneider 会通过与外部人士交谈验证创始人的“为什么是现在”。销售背景帮助他继续追问问题、内部采购流程，以及某个解决方案可能取代哪些支出。

他敦促销售人员倾听、适应沉默，并在第一个答案后继续追问。第二或第三个问题可能比冗长的产品介绍更能揭示客户动机。Stebbings 同意，能够自在面对沉默是一项重要的采访技巧。

ServiceNow 的一个错误是针对小型竞争对手推出较低价的 ServiceNow Express。Schneider 说，以企业客户为导向的团队没能让产品足够简单，导致客户不满和支持负担。团队约六个月内就看到迹象，却花了约一年半才退出这一尝试。

相比之下，一些成功的扩张始于现有客户将平台用于 IT 之外的场景。ServiceNow 在核心市场建立优势后，将这些用途产品化，覆盖客户服务、安全和人力资源等领域。Schneider 说，接触新买家需要新的业务部门和不同销售模式。

公司将季度奖金池与净新增年度合同价值挂钩；他将其描述为新业务减去流失，让员工同时关注获客和留存。公司随后在 2015 至 2016 年左右推出四条新产品线，目标是每条三年内达到 1 亿美元。这些是目标和他对内部指标的描述，并非每条产品线的完整经审计结果。

Schneider 说，销售代表和销售工程师负责从首次销售到扩张和续约的整个客户生命周期。他在 ServiceNow 撤销独立的客户成功团队，因为他认为其工作应归入支持、销售或付费专业服务。他说公司续约率超过 98%，因此这一决定与当时的具体情况有关。

后来他以更窄的付费形式重新引入部分客户成功资源。Schneider 仍然怀疑，在不清楚团队实际工作、如何衡量成果以及人员配置如何提高效率时增加团队是否合理。这是基于他经验的管理观点，并非证明客户成功团队在其他地方没有价值。

Stebbings 提出一种观点：最优秀的创始人不需要投资人帮助。Schneider 不同意；他区分“对创始人友好”和“对创始人有帮助”，后者包括提供难以接受的反馈。他认为投资人的职责是辅导和建议，而不是接管创始人的工作；这一立场与他在 Coatue 的角色一致。

他说，从运营者转型为投资人需要初学者心态。他必须在没有高管职位带来的团队和认可的情况下赢得信任。许多人建议他不要转型，但他有意识地选择了这条路，并说自己的第一笔交易约两个月后完成，也许太快了。

被问到增长阶段的入场价格和公开市场倍数收缩时，Schneider 说每笔交易都需要单独评估。主要风险是增长比预期更早放缓，即使投资人在管理层预测基础上已经打了折扣。他将运营帮助视为支持投资组合公司的方式，而非回报保证。

他认为，如果收入主要来自容易受融资周期影响的年轻科技公司，业务可能停滞。他关注客户是否多元、收入质量以及续约周期中的证据：客户是扩张、缩减还是离开？他尤其关注第二款产品是否受到欢迎。

长期合同可能推迟正式续约反馈，但 Schneider 说合同期内的扩张仍可显示采用情况。他回忆，在 ServiceNow，随着更多人使用产品，客户合同价值在实施后常常上升 20%—40%。这是他对历史情况的描述，并非对其他公司的保证基准。

对于估值高于增长所能支撑水平的公司，他看到几种可能路径：有些可能重新加速，有些可能返还现金或出售资产，还有些可能利用剩余资金开发新产品。这些是情景，而非对具体公司的预测。他还认为，收入规模非常大的企业往往需要第二或第三增长曲线。

Schneider 说，2021 年的一些投资价格可能过高，但对价格的担忧也让他错过了一些不断改善的公司的早期融资轮。在判断高价是否合理时，他会看创始人、团队、市场和执行力。事后看来清楚，并不能消除原始决策中的风险。

他说，创始人有时会根据投资人能提供的董事会帮助来选择对方。在增长阶段，他担任董事通常希望投资 7500 万美元，有时接受 5000 万美元，并更关注投入金额而非固定持股比例。他说团队通常以五至十倍结果作为投资评估目标，后期公司的风险和回报预期有所不同；这些是目标，并非承诺回报。

Coatue 可能跨多个融资轮投资，但如果价格不再满足所需的风险调整后回报，就不会自动参加。Schneider 说，团队通常在投资后的三到六个月内对公司弱点了解得更多。市场变化也可能改变原先假设。

他尽量在拒绝交易时直接与创始人沟通，并邀请一些人继续保持联系。他的人脉也能帮助非投资组合公司获得介绍。他回忆，曾因价格过高放弃一笔 2021 年交易，在另一笔交易中接受低于期望的持股，这造成了紧张，因为他无法投入创始人希望获得的时间。

Schneider 将最没有帮助的董事称为“海鸥”：飞来、制造分散注意力的工作，然后离开。他建议管理团队设定议程，提出三件进展顺利的事和三件需要关注的事，并在后者上请求帮助。董事应阅读材料、做好准备，而不是给团队制造意外。

Stebbings 建议会前与每位董事简短通话，提前解决部分顾虑。Schneider 同意，有些问题可以私下处理，另一些则应在董事会上讨论。选择董事时，他建议除了看过往董事席位，还要考察相关的亲身执行经验。

他称赞 Doug Leone 的务实判断、响应速度，以及通过提出问题而非下命令来帮助他人。他也重视 Mike Volpi 的运营视角，以及 Anil Bhusri 关于开发前与大量客户交流的建议。Stebbings 建议花时间参与客户支持，直接听取问题。

对于新任董事，Schneider 建议找出自己的独特优势，并将其用于满足公司需要。他提醒，不应把年轻创始人与职业生涯已很长的资深高管直接比较；他会回想经验丰富的领导者在早期阶段是什么样。

他说，自己选择 Coatue 是因为其领导层希望创新投资服务方式，并招聘运营人才作贡献。这是他对加入原因的解释，也反映了他在公司的商业利益。快问快答中，他强调有动力的人、利用出差时间会见客户与员工，以及赢得尊重而不是只求被喜欢。

Schneider 认为反馈应该及时、直接。他回忆，在 Data Domain 一次客户部署失败时，他曾给工程师发送愤怒邮件，期待 Slootman 支持。相反，Slootman 要求他与工程师交谈并共同解决问题；Schneider 道歉后，说团队在几天内解决了问题。

他称赞 ServiceNow CEO Bill McDermott 的企业销售技能、清晰叙事和高管关系，认为这些有助于促成大型采购决策。Schneider 还说，害怕让他人失望驱使自己做好准备。他努力把这种焦虑转化为学习：复盘上一季度，决定改变什么，并专注下一季度。