David Lieb 谈 Bump、Google Photos 与产品判断

David Lieb 接受工程师训练，进入商学院之前曾在 Texas Instruments 工作。入学第一周，他觉得与新同学交换电话号码的过程过于繁琐，于是开始一个副项目，希望在刚开放的 iPhone App Store 上让这件事更容易。

这个应用后来成为 Bump。Lieb 最初希望它能赚到足够支付学费的钱，但使用量超出预期。他和联合创始人继续开发，进入 Y Combinator，最终没有回学校。几次转型之后，公司专注于照片分享，并被 Google 收购。

Lieb 说，创业能培养主人翁意识，因为创始人最初必须自己写代码、设计、营销和处理媒体。小团队中的通才可以把这些职能联系起来，而大型组织几乎每个问题都有专门人员负责。

Stebbings 说，自己觉得很难放手，不再亲自处理创始人主导的工作。Lieb 同意最终需要授权，但认为许多创始人过早交出关键工作。他建议等到创始人已经深入了解产品和客户，而且这些工作占用了处理其他重要事项所需的时间，再考虑交接。

被问到创始人如何知道产品与市场已经契合时，Lieb 给出了一个严格的经验法则：如果还不清楚，多半说明尚未达到。他关注的信号是需求强到团队的大部分时间都花在服务客户和满足需求上，同时也承认，产品最初在一小群人中引起共鸣可能是有用的信号。

他补充说，产品市场契合也可能消失，因为客户需求、技术和替代方案都会变化。他的标准是一条经验法则，并非适用于所有企业的精确指标。

为什么出售 Bump？Lieb 说，公司需要更多资金，而创始人不确定继续融资是否符合团队或投资人的利益。与此同时，他们看到了一个不断增长的问题：人们用手机拍摄的照片越来越多，却不知道如何存储、备份和整理。

他说，在 Google，Google Photos 最重要的早期决定是确立清晰使命：成为人们回忆的家。团队明确选择不建立社交网络，也不开发面向广泛创意用途的照片编辑器。这个边界既指导产品决策，也帮助人们判断团队是否适合自己。

Google+ 团队中的一些同事希望开发社交产品，因此转向其他工作；另一些人则因为想解决回忆管理问题而加入。Lieb 认为，不断强化使命有助于团队作出一致的选择。这是他对产品发展过程的叙述，而不是与所有其他团队的独立比较。

他说，自己在访谈前一周离开了工作九年的 Google。前一年，他被诊断出患有白血病，并接受了一年的化疗；在他缺席期间，团队继续运作。看到团队没有自己也能做好，加上一段令人恐惧的住院经历，让他重新思考想如何使用自己的时间。

Lieb 说，自己希望重新与早期创始人合作，因此加入 Y Combinator。他对疾病的描述是个人经历，不构成医疗建议。访谈发表于 2022 年，因此他的工作和健康相关表述都针对当时。

产品更像艺术还是科学？Lieb 说这取决于情况，但在他看来，优秀产品通常来自一小群真正关心客户和细节的人。他认为实验有用，但无法替代决定开发什么时所需的判断力和同理心。

Stebbings 问，亲身经历过问题的创始人是否比置身事外的分析者更有优势。Lieb 说，分析方法既可能限制大错误，也可能限制出人意料的大成功。他认为直觉可能带来不寻常的机会，但也会扩大下行风险；这是他的框架，而非已经证明的产品开发规律。

他认为，有经验的创始人可能因为熟悉行业规则而回避不寻常的想法，而缺少经验的创始人有时会继续追求这些想法。他说，始终需要保持理性的，是理解是否存在一个真实的人以及一个有意义的问题。

Lieb 把直觉比作一个由经验训练出的复杂模型。他的实际建议是提供更多输入：了解客户、进行实验，然后运用判断决定下一步。这种比较是对经验的比喻，并非说人类思维与机器学习在技术上完全等同。

速度与打磨之间如何平衡，取决于具体情境。Google Photos 在发布时预计会受到广泛关注，又要求用户把不可替代的回忆交给它保管，因此团队花了数月打造快速可靠的照片网格，包括在网络条件不佳时的表现。

相比之下，Lieb 说 Bump 的第一版设计很差，今天回看让他感到尴尬，但发布它带来了学习机会。一家小型初创公司可能有理由接受粗糙之处，而一家成熟公司推出需要用户信任的产品时，最初的质量标准可能要更高。

Stebbings 问，如何避免过度回应声音最大的用户。Lieb 说，首先要考虑提供反馈的人是否代表未来的目标受众；然后要倾听他们话语背后的原因，而不是自动实现他们提出的解决方案。

他建议询问问题上次何时发生、没有产品时对方怎么处理，以及这件事为什么重要。这些问题能揭示周边生活和具体情境，而仅仅询问用户对一个界面的反应可能会忽视这些内容。他希望团队理解人，而不只是收集功能请求。

数据有助于发现模式，但 Lieb 不喜欢只依赖每日总用户数或评论数等汇总指标。他更喜欢能反映个人行为的指标，特别是同一时期开始使用产品的用户群的留存情况。

群组留存曲线会观察一批初始用户在后续各个时期还有多少人继续使用产品。他希望看到曲线最终趋于平稳，同时指出合适的观察间隔取决于产品，可能是每天、每周或每年。

Stebbings 问，明显不符合目标客户的人是否应从群组中排除。Lieb 说，可以使用有意义的条件来界定用户群，也可以预期最初会出现一段下降。重要的是，那些理解产品并确有需求的人是否会长期继续使用。

他说，许多创始人根本没有查看留存曲线，并承认自己在 Bump 时也犯过同样的错误：一位投资人问起时，他才发现自己并不了解这个指标。他建议在融资会议前理解数据，而不是仅仅假定结果不错。

对于 Google Photos，他认为每日或每周活跃情况比月活跃用户总数更有说明力，因为产品的预期使用频率较高。月度汇总可能包括只因偶然或偶发原因打开一次应用的人，他们不一定真正重视这个产品。

他回忆，Bump 曾有 1.5 亿次安装，许多会话持续不到一秒。团队发现，有些人想打开 Facebook 时误点了 Bump 的蓝色图标。他估计，在那个情境下，大约 20% 的观察到的使用是误触；这个例子说明汇总数据可能误导，而不是所有应用都存在这一比例。

Stebbings 问，好的留存率是多少。Lieb 说没有统一答案：如果留存用户以适当频率回来，而且使用行为对他们和企业都有价值，那么最终在 5% 趋于平稳的曲线也可能有价值。他以 Airbnb 作为回忆中的示例，但没有提供其实际群组数据。

数字显示发生了什么，却不一定说明为什么。Lieb 提醒，不要直接根据一张图决定产品路线：异常模式应促使团队调查并与用户交谈。在 Bump 的例子中，理解短会话背后的行为，才发现了误触问题。

主持人问，大型科技公司出来的人是否离客户太远，不适合早期初创公司。Lieb 说，其中一些人是优秀的通才，另一些人则一直依赖专业团队，从未需要对整个问题负责。他提醒，不要把知名雇主的名称当作任何一方的证明。

大公司可能对每个问题都有专家，却可能没人觉得自己需要对产品的整体成功亲自负责。Lieb 认为，创业经历让他习惯于收集建议，并最终自己承担决策责任。

为了建立对产品细节的投入文化，他说领导者必须真正关心客户和细节，而不是表演热情。他回忆自己曾向工程师展示 Google Photos 照片网格故障的慢动作录像，借此传递一个信号：人们可以在发布前提出质量担忧。

他说，早期产品团队可能只有一个人，种子轮后立即组建一个庞大团队可能为时过早。对于早期产品岗位，他看重抱负、处理广泛问题的意愿，以及合理的能力基础。

为了评估产品判断力，他建议问候选人喜欢或不喜欢哪些产品，更重要的是为什么。他希望听到候选人能否从用户问题出发解释体验，而不是背出一份功能清单。

Lieb 说，自己在 Bump 过早招聘了一位产品负责人。公司表面的使用量增长很快，却还没有解决用户或其他人为什么要为产品付费的问题。他意识到自己把公司最重要的未解决问题交给别人，却仍然想主导产品；最终他与这位员工分道扬镳。

在较后阶段，他建议招聘与创始人技能互补的人，而不是复制创始人的优势。他在 Google Photos 寻找产品负责人时，希望对方能够弥补自己的不足；如果创始人准备离开，则可能需要一个能够领导整个职能的人。

Stebbings 担心有些产品高管只增加流程，却缺乏产品愿景。Lieb 同意，资历和曾管理过的团队规模本身都不够。他仍然认为优秀运营者对规模化很有价值，但团队中必须有人提供产品工艺和愿景；这个人不一定需要担任首席产品官。

按他的经验，Google Photos 一些最优秀的产品经理来自无关背景。他将他们的表现归因于抱负、理解客户的意愿和坚持。这是他的经验与解读，并不能证明领域经验通常有害。

他描述了产品工作的两项核心技能：深入理解用户，以及设计可行的解决方案。前者需要主动接触人并接受被拒绝；后者需要足够了解工程和设计，以区分可实现的方案与目前做不到的事情。

Lieb 说，虽然自己没有亲自写 Bump 的代码，但工程背景帮助他在 Google 推动更高质量。他能够理解技术讨论，并在相信更好的实现可行时向团队提出挑战。

对于非常小的初创公司，产品评审可能只是与旁边同事的一次交谈。在较大团队中，他更喜欢围绕具体提案或决策组织评审，而不是为了定期汇报而开会。

负责该项目的产品经理可以提前发送简洁文件，异步征求有针对性的反馈。随后，相关设计、工程、产品及其他负责人在会议中讨论尚未解决的问题，而不是把文件重新朗读一遍。

被问到如何让人们敢于发言时，Lieb 说自己尽量真实地表现，并降低会议中重要人物不可被质疑的感觉。他认为，如果资历较浅的参与者害怕提出担忧，团队会失去有价值的信息。

他说，视频会议可以让每个人拥有同样大小的画面，也让一些人有时间在文档中整理想法，但它也可能减少非正式交流。疫情期间，他有时会故意晚五到七分钟加入会议，让同事先互相交谈；这是他的做法，并非普遍要求。

他认为，产品评审的常见失败是把集体时间花在会前本可阅读的材料上。他更喜欢围绕重要且尚未解决的问题展开辩论，即使讨论激烈，也好过一屋子人只是附和领导。

作出决定后，他希望每项行动都有一名直接负责人和明确期限。共同参与有价值，但责任过于分散可能导致没人负责清除障碍并完成工作。

天使投资让他认识到，成功公司可以采取非常不同的方式。他寻找有决心的创始人，以及能够说服合适的人加入、让客户愿意倾听的能力。他的天使投资意味着他与所讨论的公司存在财务利益关系。

他回忆在一场婚礼上认识 Flexport 创始人 Ryan Petersen，并因为相信 Petersen 会全力竞争而进行了一笔小额早期天使投资。Lieb 说，Flexport 可能成为他按倍数计算最好的投资，但明确指出，在现金返还之前结果仍不确定；他说这也是自己金额最小的支票之一。

他后来通常把天使投资支票金额保持在相对一致的水平，因为很难事先知道哪家公司会成功。Stebbings 指出，在风险基金中押注不符合常规的想法可能更难。两人讨论的是投资方法，并非承诺回报。

当主持人质疑技术型创始人是否具备传统意义上的个人魅力时，Lieb 说可信度取决于受众。开发者工具创始人说服工程师的方式，可能与擅长公开演讲的人不同；关键是创始人能否吸引合适的团队和客户。

被问到是否曾两次被 Google 解雇时，Lieb 澄清，自己两次被要求离开某个团队，并不是被 Google 解雇。他说，自己反对将照片产品继续绑定在社交网络方向的内部决定，并向能够接触高层的人寻求支持。这是他对内部争议的回忆。

他说，自己不再像过去那样需要证明 Bump 值得一做，也不再需要证明自己能够打造受人喜爱的产品。加入 Y Combinator 带来了不同的不确定性：他的天使投资尚未全部结束，他还不知道自己在数十年的时间尺度上挑选早期公司的能力如何。

他欣赏产品领导者 Kevin Weil，建议新领导者尽快深入细节，并认为产品经理应该对设计、工程和分析承担更广泛的责任。他希望强化主人翁意识，而不是让岗位职责过于狭窄。

谈到欣赏的产品战略，他以 Tesla 公开的总体计划为例，认为它清晰表达了一系列可能带来重大结果的条件。这是他对该计划的评价，并非证明所有部分都已实现。访谈在双方互相致谢后结束。