Jason Lemkin：如何寻找 SaaS 投资、向创始人提建议，以及押注 Algolia

Harry Stebbings 再次欢迎 SaaStr 创始人兼投资人 Jason Lemkin 做客，两人的首次对谈是在七年前。Lemkin 说，他们长期的交情说明，看似一夜成名的成功往往需要多年积累。两人以他投资搜索公司 Algolia 的经历为线索，探讨他如何发现和支持创始人。

Lemkin 说，他的投资来自 SaaStr 热情读者主动联系，而非主动出击或熟人引荐。这是他个人的方法，不是适用于所有人的规则。熟悉他工作内容的创始人，可以说明为何希望他参与，并提供足够信息，让他迅速判断。

这种筛选方式也有代价。Lemkin 后来发现 monday.com 创始人曾给他发邮件，但简短的会面邀请没有介绍公司，他因此错过了机会。他说，自己投资过的优秀创始人往往善于沟通，但通过邮件判断机会也可能漏掉杰出的企业。

他喜欢详细的陌生邮件：公司做什么、月经常性收入、增长率、留存率、客户、团队以及为什么能赢。他希望在见面前就掌握足够信息，产生投资兴趣。但其他投资人告诉他，有人喜欢两行简介，也有人偏爱详细的演示文稿，因此创始人不应认为同一种格式适合所有人。

2014 年，Algolia 创始人在 Y Combinator 展示日之后联系了他，当时融资轮已经满额。他从亲身经历中认出了搜索即服务所解决的问题：自己的公司曾屡屡遭遇搜索服务器宕机。一位同事从收件箱中找回了他漏看的邮件，他在创始人返回法国前与他们见了面。

短暂会面后，他希望获得尽可能多的份额。各方重新安排了投资额度，他以投前估值 1200 万美元投入 50 万美元，后来又在 A 轮投入 350 万美元。这些是当年的交易条件；Lemkin 与 Algolia 的成功有直接财务利益关系。

当时他可以选择以 1200 万美元投前估值投资 50 万美元，或以 1500 万美元投前估值投资 100 万美元。作为担心估值和损失的新投资人，他选择了较小的金额。事后他希望自己当时买入更多股份，同时也承认，如果预期退出规模较小，原来的选择有其逻辑。

Lemkin 说，学会接受损失花了他好几年。身为创始人时，他非常担心亏掉投资人的钱；后来看到投资的账面大幅上涨，才更理解风险投资组合能够承受个别失败。他描述的是自己对风险的认识如何改变，并非保证任何具体损失都能收回。

他说，如今作为单一普通合伙人管理基金，他通常很难接受低于 10% 的持股比例，但会为创始人、关系或增加投资组合多样性而破例。他希望每批投资中至少有一家持股达到 20% 以上。Stebbings 问这是否会造成逆向选择；Lemkin 认为，最优秀的创始人可能有多个选择，仍会选中特定投资人。

根据 Lemkin 的经验，不熟悉 SaaStr 的创始人，不太可能因为持久的理由选择他。他承认，狭窄的筛选渠道会让自己错过机会。他的基金模式依赖于识别那些主动选择他的杰出创始人并取得可观持股，这一策略与他的基金规模和具体处境有关。

早期的经营经验塑造了他选择投资的问题。在 EchoSign，也就是后来的 Adobe Sign，搜索、联络中心、客户关系管理和销售触达一直令人头疼。他投资了 Algolia、Talkdesk、Pipedrive 和 Salesloft 等公司；这些例子也涉及他的投资利益或投资经历。

对他自己而言运行顺畅的问题，更难被他看作投资机会。他回忆说，自己没能理解薪资服务的吸引力，因为此前薪资发放一直很顺畅；招聘问题则让他有切身体会。他建议从创始人转做投资人的人尽早考虑熟悉的问题，因为亲身经验有助于评估解决方案。

在 Lemkin 看来，这种优势会逐渐减弱：离开经营岗位后，投资人可能仍记得问题，却难以辨认下一代解决方案。他认为保持好奇、让更接近当前用户的团队参与，以及继续经营业务都可能有所帮助，但他不认为这些办法能彻底消除差距。

运营 SaaStr 及其社区让他接触到一些销售、营销和管理问题。访谈时，他预计 SaaStr 当年的规模约为 4000 万美元，并提到与许多营销负责人合作。他的知识仍集中在特定问题上，而非涵盖整个软件技术体系。

对于从经营岗位转向风险投资的人，Lemkin 不赞成一律等待一年再投资。他认为基金合伙人和新投资人的激励可能不同：新人需要建立业绩记录，成熟机构则可能更倾向于减少风险。他建议在自己拥有当前经验的领域追寻优质机会。

他也寻找那些在同一问题上比他当年更优秀的创始人。他认为 Algolia 团队对问题的理解更深入，早期进展也超过了自己。他强调这类投资“不会输”，但这只是他的个人信念，并不能保证投资结果。

他说，与免费且优质的开源替代品竞争对创始人而言很困难，但如果一家付费产品早期仍有显著增长，可能是一个很强的信号：某些客户一定认为它值得付费。这不意味着付费产品对所有客户都是最佳选择，也不保证早期增长能带来持久优势。

他不喜欢通用的竞争分析图，把自己的公司孤零零放在任意坐标的右上角。他认为创始人应该认真理解对手，说明各家产品的长处。他欣赏 Algolia 与 Elasticsearch 的比较，因为文章既解释了 Algolia 的优势，也指出哪些客户应该选择替代产品。

Stebbings 担心产品商品化后只能靠价格竞争。Lemkin 同意这一担忧，却提醒说，风险投资中的经验法则也会让投资人错过优秀公司。他认为 Stripe 的精致 API 和周边功能，是一个看似商品化的市场如何产生差异化的例子。

他认为另一个草率的问题是简单地问：大型在位企业为什么不自己做？Salesforce 看似很适合进入销售互动领域，但这一点本身并不能解释初创企业有没有机会。更好的问题是让创始人解释在位者已经做了什么、缺口为何存在，以及初创公司如何利用这个机会。

Lemkin 认为，高质量迭代速度的优势会在多年间累积。更快推出改进的团队可以通过集成和功能扩大领先，而较慢的对手则努力弥补差距。他把持续改进的产品与一些曾受欢迎、但在他看来未能重新创新的工具作了对比。

他认为产品市场契合之前，速度同样重要，因为早期发布能带来学习。他猜测，即使那些以漫长开发著称的产品，可能也经历了许多测试，同时承认自己不了解具体细节。在 EchoSign，他推动的发布时间比团队希望的更早；他称这是一个错误，但当时希望留出足够资金周期进行多次迭代。

对于尚未找到产品市场契合就获得巨额融资的公司，Lemkin 说自己没有足够直接经验判断最终结果。他担心过长的资金周期会造出缺乏紧迫感、停滞不前的“僵尸公司”。Stebbings 提到投资人向创始人提供现金、换取退还剩余资金的例子；两人都没有将这一轶事当作具有代表性的市场统计。

Algolia 的投资也挑战了传统的市场规模测算。Lemkin 回忆说，当时他估算直接搜索竞争对手的收入总额很小。他推断，虽然 Algolia 当时收入基数不大、月增长率很高，但如果这个狭义估算真代表全部可服务市场，公司不可能长期保持如此增长。

他认为技术改变客户购买方式时，产品可以扩大市场类别；早期增长则可能显示市场具有更大潜力。这是一种投资判断方法，而非证明：他承认增长可能衰减，早期数据也可能缺乏统计可靠性。他认为不应把现有市场规模估计当作不可改变的上限。

Lemkin 说，他投资过的成功公司都经历过增长停滞期。按照他的观察，常见问题之一是建立或更新管理团队过晚。如果第一批高管聘用失败，提早开始的公司在延误不断累积前还有更多时间纠正。

他认为，看起来是产品或市场的问题，也可能与领导团队能否扩大目标市场、进入更大型客户市场或开发第二款产品有关。他回忆说，Algolia 等到收入规模已经很大时才建立首支管理团队，而这一团队最终没有发挥作用。他称这对创始人是艰难时期。

他的第一笔投资 Pipedrive 教会他，不要模仿那些自己当创始人时不喜欢的投资人行为。他回忆自己曾过于指挥式，合作意识不够。投资 Algolia 时，他起初没有进入董事会；他说，这反而有助于他与创始人建立不同的关系。

他说，投资人仍需要给出艰难的建议，特别是公司面临紧迫风险时，但最终必须由创始人经营企业。Stebbings 反对投资人因为担心形象不好而回避不舒服的观点。Lemkin 同意沉默有代价，同时提醒，直接批评也可能永久损害信任。

Lemkin 回忆，一位创始人后来感谢他当年的一场严厉谈话；在另一场董事会讨论中，他警告创始人，公司不可持续的资金消耗速度需要在几天内得到处理。后者至今仍对他不满。他给出的接受反馈比例只是粗略印象，并非调查所得。

Stebbings 认为，无法接受严厉反馈的领导者，也很难应对要求苛刻的企业客户和员工。Lemkin 回应，董事与 CEO 的关系往往是间歇性的，也更加微妙。他不确定自己的直率方式是否总是正确，尽管他认为等待数月才提出严重问题可能为时过晚。

当初投资合伙企业的其他成员都反对 Algolia，而他的下一笔投资 Talkdesk 很快获得一致赞同。Lemkin 提醒，“确信”可能成为思考草率的借口；但他表示，自己对搜索问题的直接经验让他愿意推动 Algolia 的投资，尽管同事对市场及其他风险有所顾虑。

谈到投资合伙关系，他区分了真正紧密的合作与管理大型基金的一大群普通合伙人。他认为超过两人的团队可能失去一些共同决策的好处，虽然基金规模可能要求更多合伙人。这是他的个人判断，不是设计合伙结构的普遍规则。

Lemkin 后悔没有找到真正的投资共同创始人。资深同行可能需要放弃太多既有利益，而与他合作过的年轻投资人后来走上了自己的道路。他认为互补的合伙人会让自己成为更好的投资人，尽管 SaaStr 社区让他的工作并不孤单。

两人讨论市场下行后有限合伙人（LP）是否会退出风险投资。Lemkin 说，自己的资深机构出资人大多在多只基金中继续支持他，尽管个别基金管理人可能失去资金。他当时预计经验丰富的机构通常仍会留在这一资产类别；这是访谈时的预测，并非对当前市场的判断。

他批评繁荣时期人们轻易提出极高回报目标。在他看来，净回报达到本金三倍的基金历来既困难又有吸引力，他预计这种结果将再次变得稀少。他提到的基金回报案例和其他资产比较是谈话中的说法，并非经过独立核实的基准。

早年与一位机构配置者的会面让他认识到，投资人可能首先关注回报和资产类别是否匹配，而不是详尽的策略文件。他说，新兴基金管理人此前受到了更多关注，但他推测，LP 预算收紧可能让成熟品牌比新成立的小基金更受青睐。

Stebbings 谈到自己在巴基斯坦 Airlift 的投资亏损，认为尽职调查没有充分考虑当地情况。Lemkin 反思自己在市场繁荣时期走过捷径，并说即使整体回报掩盖了这些错误，他仍感到后悔。两人讲述的是各自的投资失误，而不是对该公司情况的完整说明。

被问及疫情后的面对面会面时，Lemkin 承认自己尚未解决这个问题。其他成功投资人的经历表明远程投资可以奏效，但他觉得自己失去了一种培养信任的有用方式。他提醒，不要把面对面交流视为神奇的人品测试；对他来说，其价值在于建立关系。

Stebbings 担心新一代内容创作者崛起以及平台变化。Lemkin 说，强大的风险投资品牌有助于创始人找到投资人，但维护品牌需要适应渠道变化。他仍然在 Quora 写作，因为按照他的说法，即使平台的重要性发生变化，剩余受众和偶尔带来的投资机会仍可能让投入值得。

他认为，只要持续维护，品牌可以延续很长时间；对风险投资基金来说，一年即使只有一两个优质机会也可能很重要。他提到一些机构重建声誉的例子属于个人观察，对创作者和未来投资机会的判断则是预测，不能视为确定结果。

Stebbings 问成功是否削弱了 Lemkin 的进取心。Lemkin 说，他仍然担心 LP 回报，但不再像刚开始时那样感到必须证明自己。他认为这种饥饿感的减弱可能是一个劣势，尽管经验也可以改善判断。

对于 20VC，Lemkin 认为 Stebbings 可能没有充分投资于后备领导团队。一位导师曾告诉他，SaaStr 的媒体、活动和基金需要各自的负责人；他说自己没有及早建立这样的团队。Stebbings 同意，找到足够优秀的候选人并不容易。

在快问快答环节，Lemkin 说自己没有对 Algolia 做过正式的事前失败分析。他回忆早年曾预计自己的投资最终可能达到十亿美元的结果，同时指出市场和达到该估值的路径已经改变。他认为只有创始人才能终结一家 B2B 初创公司，这是一种观点，并不能涵盖企业失败的所有原因。

他感谢 Salesforce Ventures 的 Alex Kayyal 在 Algolia 困难融资时期前后提供支持。Lemkin 说，他与 Salesforce Ventures 是该轮融资的早期参与者；他以现有投资人的身份发言，其赞扬也反映了这一关系。

展望十年后，Lemkin 说自己无法准确预测搜索将如何变化。他重视 Algolia 一位联合创始人持续提供技术领导，也预计公司可能受益于电商和 SaaS 领域的业务，但这些都是市场观点和未来可能性，而非已实现的结果。

Stebbings 最后感谢 Lemkin 多年来的支持与友谊。两人的结束语体现了他们长期的私人关系；整场对话中，两人也都以有自身商业利益的投资人和经营者身份发言。