「做出人们想要的东西」：YC 合伙人从 600 家创业公司学到的共同教训

Gustaf Alströmer 2012 年加入 Airbnb，组建了最早的增长团队，和主持人 Lenny Rachitsky 共事过数年。他后来常问离开 Airbnb 的人：有没有找到更好的地方。除了一两个人，几乎没人说找到了。他认为 Airbnb 当时不像一份普通工作，更像一群朋友在共同推进一个项目。再见到当年的校友，那种纽带更接近亲密社交关系，而不是同事。

他把原因首先归到招聘。团队要找的是真心想做 Airbnb 的人，而不是手里刚好有一份 offer。早期他们做文化面试，用来探真实动机、对照核心价值观。最早十来位产品经理里，不少人自己做过创始人，这在大多数创业公司并不常见。Alströmer 认为，这种背景直接影响了后来怎么做决策、怎么动手。

Airbnb 创始人自己也很看重在 YC 的那段经历，曾试图在公司内部复刻 YC：办 demo day，把新产品隔离出来，从「做不可规模化的事」和直接跟客户聊开始。他也加了一条诚实的但书：Airbnb 的商业模式从很早起就强到「公司很难失败」。个人项目可以砸，公司仍会往前走，这让团队敢承担大多数公司承担不起的风险。

Lenny 提到传奇天使投资人 Elad Gil 的说法：创办公司是一种绝望之举，要么急着改职业轨迹，要么急着赚钱，要么急着让某个产品存在。Alströmer 说自己没听过这句，但他是乐观派。绝望听起来像从负面出发，而他看到的大多数创始人是从正面开始的。真正重要的是，你得有一个过得了四年、账上没钱、局面一团糟时仍能让你加班的「为什么」。市场缝隙不是那个答案。

在他的经验里，动机五花八门：有人想解决一个技术问题，有人想证明自己，有人想给全世界水、解决气候变化或让出版民主化，也有人就是想做一家大公司。听起来有的动机更「高级」，但他并不觉得哪种更可靠。时间一长，动机往往会变成「把这家公司本身运转起来」：事情变大之后，每天想当初那个宏大理由并不现实，做无聊的事也可以很有意思，因为把一件大事做起来本身就是动力。

YC 并不怎么用面试去筛动机。Office hour 里问「你为什么做这个」，更多是帮创始人、尤其是联合创始人把话说清楚，而这往往有助于处理冲突。他真正劝退的一类人，是把创业当成职业台阶的人：做成了，这大概就是未来十年的全部生涯；做不成，也不是拿得出手的简历条目。财务、家庭或感情上如果有更硬的约束会压过创业，他也建议再想一次，因为创业成功时和失败时一样难，没有「公司不错所以可以躺平」的中间态。

Lenny 采访过不少做得很好的 B2B 创始人，许多人把某一次 YC office hour 说成轨迹拐弯的关键点。Alströmer 介绍了两类会谈。一对一的常规 office hour 每周或隔周进行，项目结束后也会延续数年。他跳过近况和战略，只问一句：什么在阻止你更快前进。这个问题逼创始人先说出目标，再找到真正的瓶颈；而瓶颈往往要聊着聊着才被挖出来。

小组 office hour 则把六七家创业公司放进同一个房间，连着几个月。创办公司极其孤独：你不能对员工倒苦水，投资人也不总在。别的创始人却同病相怜。Paul Graham 和 Jessica 创办 YC 时没料到这一点，但把创始人关进一个房间之后，大家发现每家公司都在某个地方是坏的。听别人讲自己的破处，既让人有动力，也能看见同类问题怎么被解开。现在规模大了，YC 会按相似问题和赛道来分组。

小组会谈还有一层问责。每人要说过去两周的目标有没有打到、下两周目标是什么。创始人好胜，不想两周后空手回来，至少也要学到东西。他给的实操建议是：把这件事排进日历、强制执行，笔记本和手机放到地上，只用纸笔，最好面对面围成一圈。他特别叮嘱：永远不要问创始人「最近怎么样」。许多小组在 YC 结束后仍会自己续上这种节奏，一续就是好几年。

把失败压到一条原因，Alströmer 说很简单：创始人不跟客户聊，就不知道什么重要；不知道什么重要，做出来的东西也就不重要。YC 项目前半段大量时间花在追问：你跟客户聊了什么、对方用什么软件、为此付多少钱、问题被他们说得有多痛。他第一次了解创业，就是在网上搜到 Paul Graham 的文章；这个主题可以讲很久，但最近几年在 YC 里看到的，仍然是同一件事。

在 YC 内部，第二常见的问题是单纯害怕跟客户说话。技术出身的人容易相信软件能解决一切，又特别怕被拒绝。可任意一群客户里大约九成不是早期采用者，他们在岗位上没有动力去冒险试新东西。你要约十个人，才能找到那个愿意上电话的人。这对做过销售的人是常识，对从没做过销售的创始人却经常是惊吓。在 YC 之外，他还加上另一条：不够技术、不知道做科技公司意味着什么，也就是没有能自己做出第一版原型的技术创始人。

外部验证很容易被当成产品市场契合。YC 收了你、某位投资人投了你、另一位夸了你，这些都会让人误以为已经验证过了。所以 YC 第一天就要提醒所有人：你们几乎都还没有产品市场契合。Lenny 提起 Airbnb 历史上最重要的一刻：Paul Graham 问创始人客户在哪，他们说在纽约，Graham 反问为什么还在跟他聊天而不是人已经在纽约。Alströmer 说，「做不可规模化的事」那篇文章，正是从这几次纽约之行里长出来的。量级也常被低估：你以为聊五个就够，实际需要 25 到 50 个；而这些对话对象，往往就是你的第一批客户，所以你其实已经在做销售了。

为了过拒绝这关，Alströmer 让创始人回想自己的行为。我们都会在 TechCrunch 上看见一个酷产品、注册一下，一年后才发现自己早就注册过、却从没真正用。从创始人视角，这像全世界都在恨你；真相是人们太忙，连注册流程都懒得走完，更谈不上恨。最常见的反应不是讨厌，而是无感。无感反而意味着第二次机会：过两周、六个月或一年，产品改好了再找回来，对方多半不记得上次那回事。

拒绝还要放到早期采用者的语境里看。方案越窄、问题越具体，愿意深挖的人就越少，而你必须从这里起步，因为不可能一上来就做出人人都爱的完整产品。连 Airbnb 一开始也只是气垫床、以及主人还在家时让人住进来，这并不是今天的 Airbnb。少数早期采用者照样钻了进去。Lenny 引用 Mark Andreessen 的话：每个人的时间都已经被分配完了，他们没有空位留给你的产品。所以产品必须对准真痛，而不能只是比现有方案稍微好一点的玩具。

痛有多痛，不能靠问。Alströmer 在 YC Startup School 录过两支视频，一支讲怎么跟用户聊，一支讲销售。你问「这套播客设备好用吗」，对方多半会说还行；可如果你是行家，看着他们用一套很烂的设备，才能感到真实强度。非技术的人可能在 Excel 里把同一步骤点一百万次，因为他们不会写脚本；你不问他们有多难，你看他们做。最好的办法是让对方屏幕共享，带你走一遍相关的日常工作流。对做电车充电的创业公司，他的建议更直接：租一辆电车，去用所有非 Tesla 的充电桩，自己体会那些 App 有多糟。

没有技术联合创始人时，Alströmer 说第一件事是学会尊重工程。一位叫 Paul 的朋友有句让他印象极深的话：这就像「我有一首歌的点子，只差一个音乐家来帮我做出来」。工程才是真正难的那一段。申请 YC 时自己拿 90%、工程师拿 10%，等于在说工程只值你的十分之一。这在他看来，就是不把工程当回事的信号。

去哪里找？技术的人也想找业务联合创始人，他们往往不想做销售和融资，只想把问题解决掉。YC 做了 co-founder matching；就算不参加，也可以直接去问你认识的最强技术的人。多数人会说不，工作很好、很开心；但有些人已经想创业一段时间了，就在等有人来问。你要的是联合创始人而不是雇佣团队，因为大量决策和迭代都是技术性的。产品不像服务项目，写完规格就结束，迭代次数是无限的。

他想不起哪家靠外包公司把整个产品做出来还做成了的创业公司，因为你没法靠一份规格书写出好产品，必须自己待在迭代里。非技术创始人做成的案例，通常是他们招到了一支感觉像创始团队的工程队伍，并给了股权。Lenny 提到 Calendly 早期由乌克兰开发团队做第一版产品，那些人还在自己公司里用起来，带动了最初的增长。Alströmer 说在东欧很常见：工程师全职接外包养活自己，同时边做自己的创业公司。也有很多人干脆自己学会写代码，做到能做出第一版原型就够；招到三四名工程师后停手写代码，一样可以成功。

被问到成功公司最常见的共性时，Alströmer 说答案在创始人身上。他们决心要赢，事情难了也不放弃，内在动机还会传染给周围的人，于是能组起强团队。他们也够技术：如果把公司按技术强弱打分，更技术的创始人更可能成功。他们很早就会跟用户聊、快速推进，不等投资人或 YC 点头；每天或每周都有连续进展，做的是给客户看的，而不是给投资人看的。

最后一项是出色的沟通：把复杂想法讲清楚，并且享受沟通这件事。享受沟通，往往也和享受融资相关。沟通和讲故事是同一条弧线，能让周围的人愿意跟着你。他很少见到创始人完全不会激励别人却仍能做成。Lenny 把清单概括成：求胜意志、技术能力、客户执着、沟通能力。Alströmer 补了一句：真正的超级赢家还有某种列不进清单的东西。Airbnb 当年没去融资时仍被许多投资人拒绝，因为它的想法对多数人并不逻辑、并不像世界的自然下一步。

他坦言，YC 并不擅长预言批次里谁会成为怪物级公司。他们擅长的是知道失败长什么样，并在批次一开始就直说：如果要失败，请用我们没见过一百次的新方式失败。告诉创始人哪三件事会把他们带进坑，如果反馈被听进去，多数人至少走在能做成的轨道上。热门行业、TechCrunch 报道、某位投资人开始聊，这些和超级成功的相关度低得让人意外。批次中更好的指标是：每次 office hour 都在谈新话题，因为上一轮问题已经解决了；收入曲线上那种大约每周 10% 的增长，比「我在这个市场」或「我在跟这位投资人聊」有用得多。

Lenny 拿出一份光谱清单，请 Alströmer 判断成功创始人更靠近哪一端。速度对质量，他拒绝这个框架。创始人问该抓增长还是抓留存，其实是在要许可去放弃其中一项；要做成，两边都得做。质量在他那里不是个人审美，而是客户觉得有没有价值。靠跟客户聊来加快速度，才是到达质量的路径，所以这两者并不在一条光谱的两端。

自信对谦逊，他也认为必须同时有。早期向外投射自信至关重要：很多人在怀疑你，没有别人会替你投射这份自信，团队和投资人也都需要看见它。尤其当你做的事很难、很花钱，你需要一种不自然的自信去证明怀疑者错了。可你也无法在没有谦逊的情况下激励别人：人们不想跟一个没有谦逊的人共事，也就不想为你工作或投资。两者服务不同目的，但缺一不可。

执行对战略，他的立场很硬。战略这个词来自商学院和公司世界：你是第 2010 号员工时，公司战略才重要。小创业公司一次只能做一件事，优先级是一张从上到下的清单，最上面只有一项。有人想开战略会，往往说明他没搞懂优先级。战略也默认你已经有产品市场契合；还没有的时候，让人想要你的产品就是战略，没有别的。决策风格上，三五个人的团队当不了独裁者，但必须约定一套流程并遵守，免得每个决定被翻一百万遍。产品对分发：关心产品就是关心客户眼里的价值，做不可规模化的事；一旦有东西开始转，再上可规模化的分发。他从增长团队转到 YC 时，特意把「一上来就按增长团队思路做事」这套想法清掉了。

Alströmer 是推动 YC 加重气候科技的关键人物之一。第一份相关的「我们想投什么」是 Sam Altman 等人推动的；第二份由他执笔，聚焦碳移除。气候科技方向的申请会进他的阅读队列。到录制时，YC 已在这个领域投了 130 多家公司。他强调：气候不是非营利事业。世界已经决定要改掉整个能源系统、停止排碳活动，问题只是怎么发生。这场转型里，数万亿美元将从导致气候变化的事情流向不导致气候变化的事情，规模比软件行业本身还大。

他拿 Tesla 举例：市值当时大约六七千亿美元，美国新车里却只占几个百分点，已经是世界最大的公司之一。经济动机和「我想修好气候」一样强，这门生意本身就很好。他每周仍会收到资深软件工程师来信，问该去哪家软件公司「修气候」，这种邮件已经持续两三年，而且在加速。2018 年他和后来创办 Pachama 的 Diego 在 YC 白板上讨论时，「气候科技」这个词几乎还不存在，投资人还带着 2008 到 2010 年清洁技术泡沫的伤疤。Pachama 后来融了约 6000 万美元。流向已经反过来，新进投资人的规模不亚于过去一二十年里任何一条趋势。

他和 David Rusenko 新写了一份更新过的「想投清单」，大约 25 个方向，专门写给想做气候、却没有具体点子的人。普通产品经理的技能完全带得走：科学专家公司里已经有，缺的是会运营、会执行的人。创始人这边，有领域经验的做成过，没有领域经验、边学边找搭档的也做成过。Pachama 的 Diego 和 Tomas 对森林并没有专业背景，除了个人经历，靠的是愿意把问题解决掉。他把赛道分成去碳和碳移除两边，两边都要做。例子包括航运的 Seabound 和 Fleetzero，碳核算的 Unravel Carbon、Carbon Chain 和 ANAI，电车充电与家庭能源的 Enode 和 Static，以及电动航空的 Heart Aerospace 和 Right Electric。走进 Heart 的机库看正在造的飞机，他说那种感觉和任何一家 SaaS 办公室都不同。

被问到气候领域什么在变好时，Alströmer 点了两件过去十二到二十四个月里真正走顺的事。第一件是政治：美国通过了《通胀削减法案》。名字听起来像通胀法案，因为他觉得转向更绿的能源会降低能源成本、从而压通胀，但它本质上是一份气候法案，激励绿色供应链回流，覆盖碳移除、家庭能源和供暖。力度大到欧洲也感到压力：有电池厂商改口要把下一座工厂建在美国而不是欧洲，欧洲现在也在用激励对冲。

第二件是大公司变成了真客户。三四年前你去一家 Fortune 100 公司推销去碳方案，对方会把你支到某个没有决策权的人那里。现在这些公司向股东和政府承诺了每年减排放，会带着付费合同甚至投资出现，而不只是意向书。财务上它们想拿到带气候附加条件的资本，更不想成为「特斯拉面前的丰田」：丰田一度说不做纯电，而别人都在抄正在赢的 Tesla。动机说到底是生存，世界已经往这边走，落后就会被越过。

他的建议是盯 B2B 客户。你不需要说服所有人气候变暖是真的，甚至说服了他们也不知道该做什么。重要的是有足够多的公司改变习惯，然后你把东西卖给他们。在他看来，这类公司比跑一场宣传运动更有影响力：连已经接受问题的人，也往往不知道下一步做什么，而创始人知道。Lenny 把它概括成资本主义已经开始往气候科技倾斜。Alströmer 连说两声同意。

书单他几乎只推一本：Solomon Goldstein-Rose 的《The 100% Solution》。写给觉得气候变化是问题、却陷入绝望、以为大家都要完的人。书把解决方案铺到很细，像他们那份「想投清单」的加长乐观版。电影和剧他提了 Netflix 上的《艾米莉在巴黎》，以及《瞬息全宇宙》。被问到最离谱的被投项目时，他说走进 Heart Aerospace 机库、亲眼看见一架正在造的飞机，那种张嘴的感觉是任何 SaaS 办公室给不了的。做成之后你可以摸到火箭、飞机或头顶的卫星，这种遗产感和再换一套软件不一样。

他最喜欢问申请者的问题是：从提交申请到现在，产品上你具体做成了什么。中间通常隔了一两个月。他希望听到的是一串已经做完的事，而不是「我们在准备这场面试」。申请技巧上，他指向 YC 那支约一小时的「怎么写好申请」视频，看完再去问校友什么重要。他强调：申请 YC 不需要认识里面任何人，所有申请被同等阅读，设计目标就是让你不必靠关系也能成为圈内人。

被问到去瑞典的建议时，他说夏天去、出城进自然，并做好心理准备：瑞典人比美国人冷一些、距离感更强，不会随口搭讪。Lenny 提起一条推文：去瑞典人家里，主人不一定管饭，你得自带。Alströmer 说完全属实，他还为此做过一场非会议演讲。他自己就有过坐在朋友房间里等对方全家吃完饭的经历。根子是强烈的个人责任，以及不想欠别人人情：酒吧里各买各的啤酒，而不是请一轮。这是带着温度的个人主义，外人不懂时会觉得冷。他让听众去看 YC Startup School 里关于增长、销售和怎么跟客户聊的视频，那些片子准备充分，能回答大部分问题。