Adam Gross：把产品驱动增长打造为完整商业模式

Adam Gross 认为，产品驱动增长（PLG）是一种商业模式，而不只是营销渠道。根据他的经验，优秀的 PLG 公司会找到付费广告之外独特的获客机制；他对早期公司依赖付费获客却自称采用 PLG 持怀疑态度。

Harry Stebbings 首先问 Gross 在曾任职的公司学到了什么。Gross 于 2003 年加入 Salesforce，当时公司远没有今天人们熟悉的企业软件巨头那么大。他说，公司的增长来自团队有意识地投入精力，而不只是运气。

在 Salesforce，增长思维意味着每天主动对增长负责。Gross 将有意识地开展营销、传递信息和讲述行业变革故事，与单纯经历病毒式传播作对比。这些能力帮助 Salesforce 在规模扩大后继续寻找增长。

Gross 于 2010 年加入 Dropbox，是第 11 名员工。即使在当时，公司与众不同的获客能力也已显现。他鼓励创始人像关注新数据库、应用框架和工程实践一样，重视获客方式的创新。

谈到新的获客机会可能来自哪里，Gross 区分了企业软件和消费应用。他指出 AI 在获客后的客户旅程中有潜力。担任 Vimeo 临时 CEO 时，他发现 Gong 等工具能够记录和分析销售通话，帮助他快速熟悉业务。

如今更多销售对话在线上进行，可以记录为数据，从而为 AI 辅助销售开发创造机会。Gross 将其视为一种早期可能性，而不是已经解决的获客渠道：这些工具可能改善潜在客户接触公司之后的体验。

Stebbings 问，随着增长放缓，Dropbox 是否失去了获客优势。Gross 在十多年前就已离开，因此没有对其当时的运营妄下判断。他说，达到一定规模后增长很困难，公司需要找到新的增长篇章，才能在庞大的收入基础上继续前进。

Stebbings 提到一种说法：一个渠道能让公司达到 5000 万美元的年度经常性收入，两个渠道能带来 1 亿美元。Gross 不赞成僵硬的规则：他见过包括 Dropbox 在内的产品驱动型企业凭一个渠道远超 5000 万美元。由于建立渠道很难，他希望能从一个渠道获得更多。

在 Heroku，Gross 亲眼看到完整的 PLG 模式如何运转：面向个人开发者的优质免费产品和强大的社区，可以与每年付费数百万美元的企业客户并存。他说，2013 年他开始在 Heroku 任职时，许多人认为这两种做法存在冲突。

Gross 区分了优化某个具体流程或旅程与制定更广泛的增长愿景。他尊重增长团队，也曾管理过这类团队，但认为只做局部优化可能忽视公司如何创造变革性价值，以及如何大规模地向客户传达这种价值。

他会问创始人，他们对业务的整体构想是什么：客户从哪里来，如何让客户取得成功，以及客户和公司如何共同获得价值。免费个人用户可能发展为付费团队，再成为企业客户；每一次转变都是相互关联的业务架构的一部分。

创始人第一天可以专注于原型，但 Gross 认为应该尽早明确经济模型，也许在第二年就要做到。靠每家付费 5 万美元的客户进入下一阶段，与靠大量每家付费 5000 美元的客户达到同样目标，需要完全不同的体系。

创始人亲自销售，可能让拿下最初几个大客户看起来似乎很容易复制。要获得接下来的 50 家客户，就需要建立一套获客机器。低价模式有自身的困难，也需要不同的获客专长，所以过早同时打造两种模式可能让初创公司精力过于分散。

Stebbings 看到一些公司向年合同额 5000 美元的客户销售，却承担服务 5 万美元客户的销售和客户成功成本；后续扩张往往无法弥补差额。Gross 同意 PLG 并不适合所有人：它必须塑造产品、组织和经济模型，不能只是附加一个分销渠道。

Gross 的经验法则是，好的 PLG 企业拥有某种付费广告之外的专门获客机制。他说，如果一家公司收入不到 1 亿美元却依赖付费获客，他会提出质疑。在收入达到 500 万至 1000 万美元的公司中，他经常看到一两种机制贡献了不成比例的获客量，可能达到 50% 至 70%。

关于渠道多元化，Gross 建议谨慎。他的经验法则是，在收入至少达到 1000 万美元之前，先做好自助或企业销售其中一种模式，而不是过早引入第二种业务。企业销售可能很有吸引力，但建立完整的组织及配套体系既分散精力又成本高昂。

Stebbings 问如何赢得一位个人拥护者，让对方把产品带入组织。Gross 说，这个过程不是简单地把相同产品卖给越来越大的群体。每个阶段通常都需要独特但互补的产品体验、价值主张和市场进入方式。

Gross 把它比作分层蛋糕：个人用户的免费产品通常提供创作价值，例如 Heroku 让开发者构建和部署应用。付费团队需要协作；例如，GitHub 对团队而言是共享工作流的一部分，而不只是个人寻找代码的地方。

到了企业层面，合规成为核心：安全性、可审计性和可观测性对组织很重要。这些层次相互连接，但产品和价值主张各不相同。创始人必须有意识地创造理由，让个人用户发展为团队客户。

常见的错误是以为成功的单人产品会自动变成协作产品。Gross 说，这实际上需要两次找到产品与市场的契合点。他见过公司赢得个人用户，却无法将这些价值转化为团队需要的东西。

主页如何同时传达创作和协作价值？Gross 通常让网站面向漏斗顶部，建立最初的免费客户关系。一旦用户开始使用产品，公司就可以通过产品内沟通、活动和其他渠道传达团队与企业价值。

Gross 于 2013 年至 2018 年在 Heroku 任职期间，主网站主要引导开发者免费注册。一些让客户花费数百万美元的企业产品，普通开发者受众几乎看不到。企业客户通过更有针对性的沟通了解这些产品，但 Gross 承认这种区分可能做得过头了。

Stebbings 问，用户遍及各种职业和家庭场景的横向产品应如何营销。Gross 从公司的叙事入手：客户会如何想象产品给生活或工作带来的改变。他说，信息既要打动人，也要有战略意义。

打动人意味着给人们一个关注体验的理由。Gross 提到 GitHub、Heroku 和 Vercel 等开发者品牌，它们重视匠心和质量。公司必须认定用户体验很重要，甚至关注看似微小的细节；在 Heroku，高管们曾讨论命令行开关。

单靠情感可以让产品有趣，却未必能带来赢得预算和实现增长所需的战略影响。Gross 主张培养对企业的同理心：理解产品如何融入客户的组织、内部政治、业务流程、成功和运转问题，而不是只从供应商自身的视角看问题。

高速增长的公司为什么会遇到瓶颈？Gross 说，早期的一个想法可能带来非凡成功，但与之相关的信念和做法未必能支撑下一阶段。要更深入地服务客户，可能需要挑战那些曾帮助公司取得突破的原则。

一家公司可能过度向内看，把自身文化视为所有增长的来源。Gross 告诫不要把某些带有偶然性的习惯奉为信条。在他看来，增长思维意味着始终关注客户，以便在下一次机会需要时，敢于质疑自己珍视的价值观和战略。

Stebbings 问 Gross 为什么重视命名。Gross 认为，定位和命名是在邀请客户理解并参与产品愿景。客户没有多少时间弄清产品为什么重要，因此名称应传达产品的本质并激发兴趣。

Gross 说，他与 GitHub 合作时参与了 GitHub Actions 的命名。其他候选名称围绕 flow 或 workflow 展开，而“Actions”抓住了 GitHub 的转变：它从相对静态的代码存储处，变成能够利用数据执行操作的平台。这个名字既表达了变化，也说明客户为何可能在意。

Stebbings 问，在产品驱动型企业中，如何避免销售团队觉得自己低人一等。Gross 说，自助业务和销售驱动业务的活动边界模糊时，问题就开始了。两者都需要明确自己的客户、产品、价值主张和业务方式，否则团队会相互干扰，产生怨气。

这两种业务应当有所区分，同时保持联系。Gross 接着思考 AI 如何改变客户体验，首先是支持请求分类和分派等熟悉的应用。他认为，更有趣的问题是 AI 在教育客户、帮助客户完成整个旅程方面能走多远。

Gross 预计，部分 AI 价值会归已有分销渠道的公司所有。他将 AI 与本地部署软件向云服务的转变作对比：后者迫使既有企业同时改变许可、销售、财务、工程和运营方式。他认为，现有组织更容易采用 AI，而无须彻底颠覆整个组织结构。

这并不排除新公司的机会：Gross 认为，真正新颖的 AI 原生体验和互动模式可能来自其他地方。他也对销售结果而非工具感兴趣，例如客户支持服务商从按席位收费转向按解决的事件收费。他好奇其他行业的类似定价方式会是什么样。

谈到给初创公司 CEO 的建议，Gross 首先提到招聘。要明确岗位需要的是“诗人”还是“图书管理员”：前者拥有深厚的专业知识和创造能力，后者能够建立并运行支撑业务扩张的流程。大多数岗位兼有两者，但如果搞不清缺少哪种能力，就容易招错人。

在营销领域，诗人可能熟悉行业、会使用产品，也善于与客户交流；图书管理员可能熟悉需求生成、系统、分析和获客实践。工程领域也有类似区别：一类领导者技术能力出众，另一类擅长流程，能够帮助成长中的组织可靠运转。

他的第二条建议是达成共识。规划框架可能变得官僚，但其目的是让组织将稀缺的时间和注意力集中起来。Gross 用过 Salesforce 的 V2MOM，同时强调具体方法没有团队是否真正围绕优先事项达成一致那么重要。

作为简单的起点，Gross 建议召集组织各部门的人，花时间共同确定一组排好顺序的优先事项。他说自己曾在 Tailscale 的自助业务中使用这种方法。做得好时，团队会清楚该做什么，而不是感觉只是在填写表格。

Gross 建议每年进行一次规划；当新项目或新领域需要时，也可以用同样的方式统一认识。他的第三条建议是建立共同的运营节奏，他称之为“软件的四季”：一种帮助不同团队协调工作的节拍。

建立这种节奏的一个实用方法是每季度发布一次公告，不受实际开发进度的限制。用博客文章或页面介绍春季或第一季度的版本，可以让大家在可预期的时间抬头审视、交流进展，并为下一阶段统一方向。

谈到投资失误，Gross 说自己有时低估了团队关系的重要性，把未经核实的事当作已知。一次，他在投资后才发现创始团队还没有决定谁担任 CEO。他认为自己本该明确问清楚。

Gross 回忆曾在种子轮看到 Twilio，却没有充分想象它的潜力。他高估了这个市场商品化的程度，同时承认当时公司只是一个很小的团队，而且他不能声称自己当时一定能够投资。

他也很早就关注到 Stripe，认为如果通过自己的关系更加努力，可能会创造投资机会，但他没有声称这笔交易一定能成。他在 Salesforce 负责平台业务，因此接触到许多早期开发者公司；他从一开始就支持 Heroku，也是 Docker 的早期投资人。

Gross 说，Docker 的资本重组让身为早期投资人的他感到不满，但他很高兴这个团队凭借自己的愿景产生了重大影响。随后，Stebbings 开始就市场、增长和 Gross 的职业生涯进行快问快答。

2024 年 4 月，Gross 说宏观环境比他预期的更加不确定，软件行业增长的恢复也花了更长时间。Stebbings 讲述了自己的赌注：IPO 市场最早也要到 2025 年才会重新开放；Gross 选择了更乐观的一方。这些是他们当时的预测，并非对后来结果的报道。

Gross 希望公司把增长视为贯穿整个组织的工作。他对过早设立专门的增长团队持谨慎态度，因为优化局部步骤可能让人忽略早期阶段更大的问题。他也认为，与消费领域的文化相比，企业软件文化更以客户为中心，也更可预测、更可控。

他给大学毕业生的建议是：擅长两件事，而不只是成为一件事上最优秀的人。展望十年后，Gross 希望自己仍能像职业生涯中一直以来那样，对技术世界充满热情和活力。他与 Stebbings 最后向彼此和听众致谢。