Emil Michael 谈谈判、Uber 与经济低迷中的企业建设

Uber 前首席商务官 Emil Michael 告诉 Harry Stebbings，哈佛同学和早期互联网吸引他进入科技行业。法学院毕业后，他与 Hadi Partovi 在 Tellme Networks 共事，并为其他早期公司提供建议。后来他进入投资和顾问领域。

Michael 感谢导师 Bill Campbell 帮助塑造自己的领导方式并打开机会之门。Campbell 愿意同时指导竞争公司的领导者，给他留下深刻印象；如今 Michael 也试图以类似方式帮助创业者。

Michael 说，Tellme 在互联网低迷前融资约 1.5 亿美元，随后将员工从约 300 人削减至 100 人，并从消费模式转向企业语音服务。他回忆，公司逐个客户重建业务多年，在出售给 Microsoft 之前营收达到约 1 亿美元。这些是他事后的回忆数字。

尽管加入时职位比创始人低几级，Michael 说他仍对公司和员工感到有责任。他将这种主人翁意识视为困难时期的韧性来源。

Michael 回忆，Tellme 曾收到约 3 亿美元的收购报价，他说服 Hadi Partovi 安排与 Steve Ballmer 会面。他说，经过一个周末谈判，Microsoft 提出 7.6 亿美元加账面现金，总计接近 8 亿美元。他感谢 CEO Mike McCue 建立了公司和团队；交易细节来自 Michael 的叙述。

出售所得让他还清了学生贷款，也让他相信财务成功是可能的。他说，后来在 Uber 的收益给了他更多安全感，让他能够承担投资风险，同时继续偏好有决心的创始人。

作为运营者，Michael 首先考虑创始人，其次是产品和市场；作为投资人，他仍先看创始人，但更重视市场规模。他指出，公司经常转型，因此最终的产品和市场可能与最初计划不同。

他的谈判框架从准备开始：了解对方的业务、激励、个人处境和替代方案。他努力获得更多信息、透露更少信息，并利用公开资料与人脉理解谈判对手的需求。

当对方情绪激动时，Michael 会尝试承接对方反应，而不是以同样方式回应。短暂休息或更冷静的交流可以帮助重新开始。他认为沉着是一种谈判优势，同时承认自己的方法未必适合所有人。

如果对方没有认识到另一方的筹码，他有时会让可信的联系人在会谈之外传达。他将其称为整体交易方法：关系和后续行动与正式会议同样重要。

他留意对方的急切程度及其认为自己掌握的筹码，包括谁安排会议以及人们如何表现。这些只是需要进一步调查的线索，并不能证明任何人的动机。他说，情绪反应可能让谈判更加困难。

Michael 将 Uber 中国与滴滴的交易称为自己最艰难的谈判。他说，激烈竞争、监管压力和巨额支出让解决问题变得重要，但他记得 Travis Kalanick 当时不愿出售。这是一位参与者对谈判的个人叙述。

他描述了如何与滴滴的 Jean Liu 坦诚讨论双方竞争，建立融洽关系，随后处理复杂的跨境条款。Michael 相信两人之间的关系和信任帮助促成了交易；访谈没有独立确认对方的动机。

他说，谈判结束后，自己把完成的协议交给 Kalanick，并指出中国市场竞争的规模和监管风险。他叙述中的财务数字和判断反映了其前 Uber 高管身份，本文没有独立核实。

Michael 回忆说，沙特公共投资基金对 Uber 的融资约为 35 亿美元，在大约 60 天的会议后完成。他与同事 Fraser Robinson 共同承担功劳。他说，这笔融资增强了 Uber 在 2016 年夏天与滴滴谈判的地位。

被问到后悔的交易时，他提到 Uber 收购 Otto。他说自己当时反对交易的复杂性和不同的利益激励，后来与 Google 的争议使代价变得很高。这是他对任 Uber 高管时一项交易的事后评价。

在 2022 年低迷时期，Michael 说投资人已从害怕错过转为愿意放弃交易。他预测，随后几个季度会依次出现结构化融资、降价融资和困境出售。这是他当时的预测，而不是对后来结果的已验证叙述。

对于创始人，他建议关注净现金消耗，在必要时接受较慢增长以延长资金跑道，并制定能够达到的目标。他关于降低增长和支出的数字只是示例；他预测投资人会奖励完成计划的公司，这也是对当时市场的观点。

他区分结构化融资、降价融资和资本重组。即使表面估值不变，条款也可能改变经济结果。他提醒，这些决定可能以不同方式影响员工积极性和现有投资人。

Michael 说，在自己知道的例子中，他没有见过强制跟投融资产生好的结果，同时承认可能存在反例。他将这类融资描述为资本重组的一种，而不是所有降价融资的同义词。

被问到他和 Kalanick 为何离开 Uber 时，Michael 将结果归因于 Benchmark 和投资人的恐惧。他承认领导团队犯过错误，但质疑后续处理是否公平。这是有争议事件中一位有个人和财务利益的参与者的单方叙述；访谈没有呈现其他当事人的观点。

Michael 回忆了自己与 Benchmark 的 Bill Gurley 在 2014 年就融资和估值产生的分歧，他认为这体现了过度悲观。他对 Gurley 动机的描述和对数字的回忆均属于个人说法；访谈没有独立证实。

Stebbings 问 Kalanick 是否失去了团队支持。Michael 承认失去了一部分支持，但说 Kalanick 在随后面临辞职压力之前已经同意休假。他对压力如何施加的指控是存在争议的个人说法，而非已经确立的事实。

Michael 也质疑自己离职所依据的理由，并说如果自己参与了 Kalanick 的会议，会建议采取不同回应。访谈没有包含董事会的说法，也没有解决相互矛盾的主张。

评价继任者 Dara Khosrowshahi 时，Michael 肯定了他整顿文化和推动 Uber 上市的工作，但批评截至 2022 年的人才流失、债务和财务表现。他提出的估值比较及其原因是个人解读，并非中立评价或经过验证的同口径分析。

Michael 认为 Uber 错失了外卖机会，并批评包括 Careem 和 Postmates 在内的收购。他预测将出现资产减记，并断言不同的管理层会做得更好。这些是前高管提出的有争议预测和反事实主张；访谈没有独立评估其他选择的价值。

他设想，如果采取不同决定，出行、外卖和杂货业务合并后可能大得多。数百亿美元的数字是他设想的估值，并非已实现结果，也不能证明这些设想可以达成。

在 Coatue 工作一段时间后，Michael 说自己更喜欢运营，而不是全职风险投资。他欣赏这家公司，但发现很难在谈判中与自己能够共情的创始人对立。他继续提供建议和投资，因此对行业的看法也带有人际关系和利益背景。

他认为，早期投资人希望保护大额账面收益，而公司需要为下一阶段承担风险时，双方可能产生利益不一致。他建议提供流动性或考虑限制董事任期，同时认为这种激励差异是结构性的，并不必然意味着个人不当行为。

Michael 称赞投资人 David Wighton 会礼貌地提出反向问题，为董事会提供帮助：询问不同情境下会发生什么，而不是简单地吓唬创始人。他说，这类问题有助于在融资、出售或转型前发现其他选择。

谈到大量资本进入风险投资行业，他认为更多资金可以让创始人尝试新事物并进入新市场。他也担心，公开市场投资亏损的跨界投资人可能在私营市场变得不那么稳定。他的评价与 2022 年末的环境有关。

他称赞了几家机构，并批评 Benchmark 的模式，认为如果科技收购减少，多阶段投资可能变得更加重要。这是他的预测和观点；他与 Benchmark 的公开争议与这一批评有关，而 Stebbings 也质疑专业化是否反而可能是一种优势。

50 岁的 Michael 说，成为父亲改变了自己对时间的看法，让他难以想象在保持家庭生活的同时继续以前每周 70 小时的工作。他将初创公司的极快增长与投入异常多的时间和精力联系起来；Stebbings 则认为年长创始人可能有更稳定的判断力。这两种观点都不是适用于所有父母或创始人的规则。

Michael 希望像 Bill Campbell 指导自己一样指导其他创业者。他还描述了在国防部长 Robert Gates 手下从事公共服务的经历，并主张科技公司支持国防工作。这是他的政治和职业观点，而非已有定论。

他将《孙子兵法》列为影响自己谈判的书，尤其重视给对手留下退出路径的思想。他以个人观点将这一原则应用于商业和地缘政治冲突。

谈到 Elon Musk 和 Twitter 时，Michael 在自己尚不知道结果的情况下，为几种可能的解决方式分配了概率。访谈发表于 2022 年 10 月，他的数字是当时的猜测，不是事实，也不是最终交易结果的证据。

他的投资建议是亲自与创始人见面，而不是完全依赖他人的判断。他也希望 Uber 在员工规模扩大时，能更早从非正式的初创文化转向更清晰的治理和管理流程。

他说，自己参与 SPAC 的经历让他认识到，金融工程不同于自己喜欢的交易工作。他预测随后 18 个月内许多 SPAC 会解散，这是 2022 年末的预测，访谈没有衡量实际结果。

展望 2027 年，Michael 说自己希望再次领导一项重要事业，无论是创办、收购还是运营公司。他预计会继续做天使投资和提供建议，但不打算作为全职合伙人回到风险投资行业。主持人感谢他并结束访谈。