Cliff Obrecht：创建 Canva、招聘与长期的创始人合作

在这场 2023 年 1 月的访谈中，Canva 联合创始人兼首席运营官 Cliff Obrecht 与 Harry Stebbings 讨论了公司的起源、融资、招聘和产品决策。他还讲述了家庭和慈善计划。他对 Canva 表现和产品的说法反映了自己作为创始人和股东的立场。

Obrecht 说，Melanie Perkins 在教授设计时发现了机会：专业工具很难学习，而互联网正变得更具协作性。两人身处 Perth，对风险投资不了解，于是从一个更具体的问题入手：学校年鉴。

他们创立 Fusion Books，帮助学校在线制作年鉴。几年后，他们注意到客户使用软件制作简报和海报，这表明更广泛的视觉传播产品存在需求。Obrecht 将后来发展为 Canva 的原始愿景归功于 Perkins。

两人在经营 Fusion Books 的同时，多次前往硅谷。Obrecht 说，投资人在有人同意投资之前拒绝了他们超过 100 次。有一次，他们的潜在投资人名单已经用尽，资金也几乎耗完；沮丧了一天后，他们继续努力。

他讲述了通过 Perth 的一次活动认识投资人 Bill Tai，并尽管费用高昂仍前往 Maui 参加会议的经历。那次旅行建立的联系帮助他们接触科技界。他的教训是在拥有一定可行想法的同时坚持，而不是仅靠坚持。

Obrecht 说，最初被拒绝的关系可能在多年后重新开始。无论是招聘候选人、寻找投资人还是谈判，他都尽量诚实、遵守承诺，并给人留下好印象。他认为这项工作是一场马拉松。

他对高绩效的定义已经改变。以前他信奉努力工作、尽情玩乐；现在则重视睡眠、锻炼和持续学习。他还说，自己从过去单纯期待人们知道该怎么做，转向提供直接反馈，并根据个人情况调整辅导方式。

他说，自己倾向于一开始就信任别人，之后才可能失去信任；Perkins 则需要更长时间建立信任。他将这描述为不同的个人风格，而不是普遍适用的招聘或管理规则。

招聘时，他会关注一个人“走过了多远”：相对于起点取得了多少进步。他回忆曾教授来自弱势背景的学生，包括难民，并看到学习语言和找到工作需要多大决心。他认为非传统经历可以显示出强大的潜力。

Obrecht 说，他把商业视为一场想要赢得的严肃游戏，同时认识到澳大利亚的社会保障体系影响了他的处境。他不希望公司定义自己的全部身份，也想象自己能够从完全不同的工作中获得满足。

他描述了面对知名科技高管和投资人时的冒名顶替感。他说，Canva 早期创始人有时会因为候选人的头衔亮眼，就假设对方比自己更懂，并因此作出糟糕的招聘决定。随着时间推移，他们学会更信任自己的产品和商业判断。

他说，Canva 既会内部晋升，也会从外部招聘。他举例介绍了一些从早期岗位成长为营销和人力负责人等高级领导的同事。他的赞赏是雇主的评价，他也重视引入有经验的外部人才。

谈到交易，他说母亲教会他寻找价值并公开谈判。他努力让 Canva 与交易对方的目标保持一致。在收购中，他倾向于尽早说明兴趣和拟议经济条件，而不是拖延一场含糊的对话。

Harry 问如何判断收购目标表达的目标是否真实。Obrecht 说，他会研究业务和人员，再花时间了解创始人的动机以及文化是否契合。他认为一些整合取得成功，但也承认有运气成分；他的正面叙述不是对每一笔收购的独立评估。

选择投资人时，信任同样重要。Obrecht 说，创始人可以寻求顾问的专业知识，包括提供股权，并应该了解潜在投资人在公司困难时如何表现。他说，Canva 通过咨询专家，以及招聘中的成功与失误，逐渐学习营销和销售。

Fusion Books 早期一个困难经历发生在决定外包开发之后。Obrecht 说，软件让学校能够设计年鉴，却无法导出所需的 PDF。团队聘请设计师在印刷前手工重新制作了大量页面。

几年后，Canva 面临积累的技术债。Obrecht 说，团队选择重写前端，而不是逐个替换组件；这一过程持续约两年，没有发布新功能，时间是原估计的两倍。他将其描述为快速增长阶段的一段困难时期。

Canva 重建期间，竞争对手推出了包括视频在内的功能，Obrecht 担心被超越。他说团队坚持完成重建，并认为新平台后来提高了产品开发速度。这是创始人的事后判断，并非对所有竞争者的经验证实的比较。

Obrecht 说，率先进入市场很重要，但获取客户同样重要。尽管投资人施压要求更早发布，Canva 仍在推出前开发了约一年。Perkins 更倾向于推出经过打磨的免费产品，并期待满意的用户成为重要营销渠道。

最初的目标人群包括持续需要视觉内容的社交媒体营销人员。Obrecht 回忆自己联系 Guy Kawasaki 并得到回复。他说，搜索优化后来成为另一条获客渠道，帮助人们在网上发现 Canva 的内容。

投资人早期拒绝团队的理由很多，包括公司位于 Perth 和创始人缺乏技术背景。Obrecht 的教训是，从特定人群开始并很好地解决他们的问题，再扩展到相邻用户，而不是一开始就试图服务所有人。

Harry 问没有技术创始人是否确实构成风险。Obrecht 同意技术基础很重要，并感谢联合创始人 Cameron Adams 和后来的 CTO Dave 帮助构建技术基础、增强投资人信心。这是他对团队发展过程的事后叙述。

在确定产品优先级时，Obrecht 会问一项功能有多少人能看到并受益。他也认为 Perkins 擅长基于用户可能尚未表达出的变化作出长期押注。短期覆盖面和长期愿景这两种方法需要平衡。

他将 Canva 最初的机会比作把分散的设计工具和素材整合到一个工作流程中。在 2023 年，他看到类似的机会：将 AI 融入人们本来就想完成的任务。他将 Canva 对 AI 的投入描述为产品策略和未来目标，而不是特定成果的证明。

他描述了一个即将推出的功能：用户可以描述想要的视觉内容，系统会利用内容库、生成工具和文案工具。他说 Canva 当时拥有超过 300 万个模板。功能和数字均为访谈中的描述，可能不代表当前产品供应情况。

Harry 质疑打包工具是否能与专业产品相媲美。Obrecht 说，Canva 追求主要领域的高质量，并认为共享界面和图形引擎让不同格式更容易结合。这是首席运营官对自己公司的评价，而不是独立的产品比较。

他描述了 Canva 当时约每月 14 美元的价格，并说组织按季度活跃席位收费。他认为打包可以简化采购，让价格与使用量相匹配。价格和条款是历史性的公司说法，不是当前报价。

谈到金钱，Obrecht 说，即使在 Canva 估值增长之前，他与 Perkins 也一直觉得自己很幸运，并重视体验。他说，两人仍在 Canva 保有大量投资，并没有将大部分持股变现为现金。私人公司估值不同于已实现收益。

Obrecht 说，他与 Perkins 合计持有 Canva 约 31% 的股权，并将其中的 30% 公司股权——约占两人合计持股的 99%——放入慈善安排。这些是他在访谈中给出的数字和描述，涉及股权及其安排，并不能证明相应估值已经变现并以现金支出。

他说，Canva Foundation 会随时间动用资本，并谈到与 GiveDirectly 合作，包括在 Malawi 开展的试点。他说，两位创始人仍在学习如何有效配置资源。访谈没有确定该项目的最终影响。

Obrecht 担心，在拥有无限财富的环境中长大，可能让孩子失去通过自己努力挣钱和创造的满足感。Harry 也想知道，如果拥有巨额家族财富，自己是否还会同样努力。这些是他们的个人反思，并不能证明富裕家庭的孩子都会有同样结果。

Obrecht 说，他比起奢侈消费更重视旅行和体验，并提到请私人教练帮助自己更持续地锻炼。Harry 则说，花钱改善健康和准备餐食能够支持自己的工作。他们的选择反映了各自的处境。

Perkins 既是他的联合创始人，也是他的配偶。Obrecht 说，两人已经在一起多年，会努力留出不谈工作的时间，尽管工作话题经常又会出现。他们理解彼此繁忙的日程，但仍需要为关系留出空间。

谈到父亲的角色，他希望在给予孩子独立空间的同时，传递诚实、善良和努力等价值观。他描述了孩子出生头几个月的睡眠中断，并说规律作息帮助了他们一家。这些是个人经历，而非普遍适用的育儿建议。

在快问快答环节，他讨论书籍、慈善，以及如何把善意和资本与合适的问题联系起来。他说，成为父亲改变了自己原先认为育儿会很容易的看法，并希望培养孩子的毅力、善良和好奇心。

他欣赏从为客户创造价值出发的领导者，而不是只沉浸在公司内部管理中。他说，自己希望能更早学会如何让目标一致、透明沟通，并帮助人们发挥最佳水平。

Obrecht 希望创业机会不再过度依赖湾区和传统资历。从 2023 年向前看，他预计 Canva 会继续帮助人们进行视觉交流。他对公司未来的看法，是一位拥有财务利益的创始人的目标。

Harry 感谢 Obrecht 的对话，Obrecht 也向他致谢。