Ginni Rometty 接手 IBM 时，十个人里只有两个具备未来所需的技能

Lex Fridman 开篇先谈规模。Ginni Rometty 在 IBM 工作了四十多年，从系统工程师做起，2011 年到 2020 年先后担任董事长、总裁和 CEO。他指出，IBM 是全球最大的科技公司之一，员工约 28 万人。他问，经营这样一家公司，最大的挑战是什么？

Rometty 把问题转了个方向。最大的挑战，恰恰是改变这些公司，以及分清楚哪些该改、哪些不该改。人们很少问后半句。“即便必须现代化，什么应该留下来？”接下来最难的部分，是在这么大的公司里改变工作方式。

Fridman 对长寿公司抱有浪漫想象，他猜 IBM 的核心是那些公开的登月式项目：深蓝（Deep Blue）、沃森，以及那些很能拿来展示的研究。Rometty 先纠正了他对规模的判断：研究部门本身就有 3000 多人，并不是什么边缘项目。真正应该保留的东西则更加低调。20 世纪 30 年代，IBM 建成了美国的社会保障体系；它还帮助把人送上了月球。她说，直到今天，没有它，银行和铁路都无法运转。IBM 的核心，是一家做关键任务型工作的企业级公司。

她刚当 CEO 时，觉得大家还在找一个词来概括这件事。最后，她和团队确定了 be essential（不可或缺）。她喜欢这个说法，因为她自己没法给自己贴上“不可或缺”的标签，这要由别人来认定。表面的东西一直在变。今天的 IBM 是一家软件和咨询公司，咨询约占业务的三分之一，软件业务押注的是混合云和 AI。二十年前，这种结构还不存在。登月式项目并不总能成功，关键任务型工作却能成功。应该延续下去的身份，就是去做那些世界不能停下来的事。

规模还带来人们熟悉的失败模式。Rometty 说，在大公司里，人们会开始把流程当成客户。“流程不是你的客户。这里有一位真正的客户，你存在的意义就是为他。” 人很容易陷进去，因为大家都成了流程的行家，而这并不对。规模的另一项代价是速度。2012 年她接手时，IBM 还有追赶的任务，云计算、大数据、移动和社交几乎同时爆发，是前所未有的趋势叠加。

她的第一招是让大家走得更快、更快、更快。“说实话，我把他们累坏了。”就是在这时，她学到了一个她一直反复强调的道理：在这种规模下，“怎么做”可能比“做什么”更重要。如果你不改变工作方式，不给人新工具，不帮他们培养技能，他们只会更快地做同样的事。她用了一个比喻：你让人去跑马拉松，他却穿着登山靴。他并不是不肯跑，是鞋子不对。

大公司的换鞋，通常从她半开玩笑称为“钝器”的东西开始。大家都会这么做：削减层级。她把管理层级砍掉了大约一半。道理很简单：决策点变少，决策变快，自主权变多，目标也不必经过七八个层级的过滤。草会长回来，层级也会长回来，所以你必须持续地砍。这些削减想要治的毛病，是 Fridman 在各处都听过的那种：没人能说“行”，人人都能说“不”。

在“钝器”之后，是一段更长的路。这个词听起来像流行语，直到你在大规模上真正去做：敏捷（agile）。这不靠另外拉出一个四十人的小组，靠的是多学科的小团队从外向内工作，设定阶段性目标，接受反馈，随时调整方向，并把这套方法用到产品之外。IBM 最终培训了几十万人如何正确地运用它。她说，当你管着二十万人上下的时候，就必须让其中很多人以这种方式工作。

Rometty 的书和她的领导风格里，满是“我们”这样的说法。Fridman 问了一个尖锐的问题：有没有这样的时候，领导必须亲自出手，近乎专断地做出艰难而不得人心的决定？当然有，她说。有阶段性的领导者，也有针对具体情境的领导者。“只要你要经营一家已经撑过一个世纪、还得再撑下一个世纪的公司，你就一定会做不得人心的事。你没有选择。”

她常常觉得，为了长远，她不得不牺牲一些东西。有时意味着岗位调整或裁员，有时意味着改变 IBM 做半导体的方式，那是一整套不同的理念。危机中，她会重复一句她对自己说过的话：这不是人气比赛。无论公司里是一个人，还是五十万人，这些工作都不是人气比赛。

心理上，这仍然很难。一位新任 CEO 走进几十年的传统，也走进一间间真正的专家会议室，然后说这件事必须换个方式做。要改变一家公司，人最容易冒出来的念头，是把一切都推翻。这就是为什么她总是回到那些必须保留下来的东西。她上任第一天就知道要改变的有多少。随着推进，她看到的是：需要改变的还要多得多。

她说，IBM 过去一向在有技术平台时表现得最好：大型机、PC、中间件，甚至服务本身也被当作平台。它需要的是下一个平台。技能则是一个更难看的数字。她接手时，公司盘点了谁掌握着面向未来的现代技能，结果是十个人里只有两个。这只是说，大家缺的不是今天用得上的技能，只是面向未来，十个人里只有两个。“天哪，这是个大问题。”

她对招聘的看法改变了四次，每次都是现实逼出来的。四十年前，她很着急，把面试挤进日程，好让某人赶紧把活干完。后来有人告诉她，把最好的人招进来，工作就会轻松些，于是她在招聘上花了更多时间。再后来是专家。她招了很多专家。顿悟出现在她经营公司、必须转换技能结构的时候：如果一个人在同一件事上当了三十年专家，他真正想大幅改变的概率相当低。在一个变化剧烈的行业里，这就是个问题。

人才市场从另一头印证了这一点。IBM 需要网络安全人才，而美国失业率当时接近 10%，她仍然找不到合适的人。学校教的东西也不对路。然后，她几乎是偶然地审查了一个企业社会责任项目：一所在低收入地区刚起步的学校，一所高中与社区学院结对，有实习机会，IBM 提供课程建议。他们可以招用这些孩子。“这不是企业社会责任，我只是找到了一个新的人才库。” IBM 过去招的人里，99% 是大学毕业生或博士。她现在是西北大学的副董事长，并不反对高等教育。真正改变她招聘逻辑的那句话更简单：有能力，不等于有机会。

她现在招人时最看重的一项特质是愿意学习。好奇心胜过简历上的其他一切。在这之下，是一个更深的观念转变：不要想着买技能，要想着培养技能。在云和 AI 的路线上，她引进了很多外部人才，那些“亮闪闪的东西”，然后看着两类人分化开来。有些人做出了非常出色的工作。另一些人一来就想教 IBM 怎么做事，却不了解一个失误可能让银行破产，也不了解安全与可审计性的要求究竟有多苛刻。与此同时，有些 IBM 老员工说自己能学，有些人说自己不知道该怎么学，而这恰恰是需要学会的东西。“不是一方是赢家、另一方是输家。赢家是愿意相互学习的人。” Fridman 补充说，没有人真正精通 AI，因为这个领域仍在成形。她完全同意。

Fridman 读了她书中的一段。她对完美的追求，常常让她只盯着需要改变的地方，却不肯承认做得好的部分，这会让人不敢相信自己。她花了一段时间才明白，她能指出问题，并不代表就应该指出来。她仍然能看出错误，但对于提什么、退回什么，变得更有分寸。她还试着不再假定自己的做法是最好的或唯一的做法。把控制权交给别人，会增强他们的信心；不断地去控制别人，则会摧毁这种信心。

关于平衡，她的回答很直接：公司越大，你越没有选择，只能让人们自己找到路。领导者仍然有几件事必须亲自去做，价值观和基于价值观的决策就是其中之一。年轻的公司在这方面很吃力，因为价值观扎根不深，风暴一来就容易被连根拔起。她印象最深的一件事，发生在八十年代初，那是她第一次当经理。一位绩效很好的员工，常说冒犯团队女性的黄段子。她的上司态度明确：立刻停止，否则就开除他。

她觉得自己还必须以身作则去示范的，是学习。IBM 长期的口号是 Think（思考）。她把它变成了 Think Academy：每个月的第一个周五都是强制学习，人人参加，不论你是什么岗位。当整个公司都必须转型时，每个人都得有切身利害。她连续四年，每个月亲自讲第一个小时的课。她必须先学会一些东西才能去讲，而重点在于示范：如果她都能教，公司里还有谁不能学？

Fridman 承认自己做事凭感觉，把工作拖到最后一刻，几乎总是迟到，好像截止日期带来的焦虑才能逼出表现。Rometty 是个提前准备的人，这个习惯根深蒂固。小时候，她不擅长死记硬背。她哥哥读一遍就能记住。她总想弄明白事情是怎么发生的，不论是代数定理还是别的什么。别直接给她答案。她想自己推出来，这样就能自己再做一遍，也就不用去背。

七十年代读工程学院，又多了一个原因。她是班上唯一的女生。至今还有人走上来说，记得她。她告诉他们，很抱歉她不记得他们了：那时班上有三十个男生，女生只有她一个。她明白了，在那个教室里说的任何话都会被记住，无论好坏，所以她最好用功学习。早年间，准备是她的自信之盾。准备得越充分，她越有信心，她说这大概到今天仍然成立。

第三个原因出现得更晚，也是她最看重的一个。如果她确实准备得充分，那么在那一刻，她就能真正去倾听，因为她不必临时拼凑语言。她可以用自己已经知道的东西来帮助局面。照这个说法，准备并不是表演，它是让你真正在场的方式。她补充说，丈夫根本不做准备。他自称 Z 型人，她则是标准的 A 型人。他们结婚 43 年了，这种搭配似乎很管用。

Fridman 问，努力工作常常和职业倦怠联系在一起，而努力工作是否也让她感到快乐？她很享受，并且特意说明这一点，因为她不认为每个人都应该把她的路当作唯一的路。随着越来越多的人注视着你，无论你喜不喜欢、知不知道、想不想要，你都会成为别人的榜样。她学会了明说：我这样做，不代表你也必须这样做。然后她转向权力话题。问人们想不想要权力，很多人会说不，他们更想做好事。“讽刺的是，要做好事，你就需要权力。”

她在书里把自己的人生写成三圈，像投进水里的一颗石子：我的力量、“我们”的力量，以及“大家”的力量。努力工作这一圈从家里开始。她的曾祖母从俄罗斯来到美国，从不会说英语，在芝加哥的箭牌大厦做清洁工。如果她没有一分一厘地攒下钱，Rometty 的母亲就不会有房子，也不会有车。她的祖母在四十年代和五十年代每周七天做灯罩，还教她缝制家里买不起的衣服。她的父亲离开了家。她的母亲从没在家以外工作过一天，却在无钱、无食物、还要养四个孩子的处境中，靠自己一步步走了出来。在 Rometty 看来，努力工作与坚强的女性相连，也与确保自己永远能照顾好自己相连。

她对大一最后那两周记得很清楚，兜里只剩下 25 美分。那枚硬币被她搁在书桌上一个透明的小盒子里，她就那样望着它。当时她心想，这下是真没钱了。Fridman 问，这种绝望是否在她后来一路走到 CEO 的动力里起了作用。她刚刚问过另一位美国 CEO，他的成功是否有一部分来自坏事，对方答道：是的。她不会说人必须经历悲剧。但它确实教会了一件重要的事：前面总有出路，而且出路就在你能掌控的范围之内。朋友们担心自己的孩子从没经历过艰难时刻。这是必需的吗？她不知道。不过这肯定没什么坏处。

人们最常拿来引用的一句话，是她毫不客气地借来的丈夫的话：成长与安逸从不并存。职业中期，她已经在经营一项大业务，这时她的上司升职了，打电话说，他想让她接替自己的位子。她说，不行，她还没准备好。这个职位覆盖全球的所有产品线、研发和各项职能。他让她无论如何都去面试。第二天，面试官就把工作给了她。她请求回家跟丈夫商量。

她详细讲了这个故事。丈夫问她：“你觉得如果是男人，会那样回答吗？”他很了解她：六个月后，她会觉得无聊，满脑子想的都是自己还有哪些不懂，而能力比她差的人却觉得自己能做好。她点出这种刻板印象，因为它与许多女性产生了共鸣：她们往往是自己最严苛的批评者。她接受了那份工作。回去找一直在暗中关照她的导师时，导师看着她说：“永远别再那样做了。” 感到不自在没关系，但拿它当公开的挡箭牌，就不行。

现在她会先盘点自己能做什么，然后去寻找让自己不舒服的时刻。如果她紧张，那说明她正在学东西。她问 Fridman，第一次见她时是否紧张。他说，现在仍然很紧张。Fridman 不同意把自我批评只当作女性的问题，也不同意把它压下去。他自己也有这种东西，并且认为焦虑也是通往成长的入口。她同意，两者之间需要平衡。极度的自信，短期内会让别人更看重你，但过了头，你就停止了成长。她为新工作设定的测试标准后来变成了：如果她愿意问很多问题，并且理解得足够多，那就是她需要知道的全部。

她的书叫《Good Power》（中文可译为《好的权力》），副标题是“在生活、工作与世界中引领积极改变”。她说，它的核心是以积极的方式去做一件艰难或有意义的事。她希望有一天，人们记住的是她做事的方式，而不只是她做了什么。与漫画式的“坏权力”相对，好的权力意味着三件事：你拥抱并驾驭紧张，所以能搭起桥梁，弥合裂痕；你带着尊重去做，这与恐惧正相反；你庆祝进步，不执着于完美，因为追逐一种私人定义的完美，最终只会导致极化或瘫痪。

写这本书很难，因为她平时并不谈这些，而且没人想要科学式的描述，大家要的是故事。回头看，这本书正好分成“我的力量”、“我们的力量”和“大家的力量”三部分。其中讲“我们”的一章，是推动变革的五项原则。第一条是服务于某种东西，这与单纯地服务不同。她换过一个人工膝关节，她分得清哪位医生关心的是她能不能重新走路，哪位只关心硬件有没有问题。服务员可以上菜，也可以关心你是否玩得开心。如果你真的是在为某人服务，你就相信满足他们的需要，也会满足你自己的需要。

其他原则包括：建立信念，让人们愿意主动投入自己的精力，不必等着被指派；改变工作方式；以及她所说的好科技。现在每家公司都是科技公司。如果你发明了某样东西，就要同时看它的好处和坏处。量子计算能帮助材料研究和风险计算，也能破解加密，所以 IBM 同样努力地研究那些能在它面前存活下来的算法。在这次对谈的十年前，她就在谈 AI 伦理，当时没有多少人愿意听。她说，一家老牌公司会意识到，社会给了它运营许可，也可能随时收回。

对她来说，终极的好权力，是为社会做一件事，并且要用对的方式去做。从“我”到“我们”的跨越，往往比一次皈依式的转变更渐进。有时是因为你一个人做不成事；有时则是一次猛烈的触动。八十年代或九十年代，她在澳大利亚做了一场她自认为很精彩的金融服务演讲。演讲结束后，一个男人走过来，她以为对方会问一个技术问题。他却说，他希望自己的女儿也能来听。直到那天晚上，她一直希望别人不要注意到她是女性，她拒绝参加女性会议。然后她想起，你看不见的，就成不了；于是她接受了这一点：不管她喜不喜欢，她都是别人的榜样。

Fridman 引用了那句老话：权力会腐蚀人。她是怎样抵抗那种“自己比实际更聪明”的幻觉的？她说，要身边围绕那些会给你照镜子的人，而不要养一群只会吹捧的粉丝。一位多年的同事，曾经还是竞争对手，会直接告诉她实话，直到 Rometty 翻白眼，然后这位同事又让她别翻白眼。她所定义的多样性，也是同一种防御：你会得到更好的产品和更好的答案。包容是每天都可以做出的选择。当人们说找不到他们想要的那类人时，她说，那是因为他们没去对的地方找。

她说，每家公司都面临压力，要为了利润牺牲对世界有益的东西。她一直大力倡导利益相关者资本主义，并参与了美国商业圆桌会议宗旨声明的撰写。只有兼顾利益相关者，平衡短期和长期，公司才能活满一个世纪。人们写这类事情，总是非黑即白。她却不得不生活在灰色地带。IBM 曾是商用半导体行业的开创者之一，仍在自己做研发和制造，还在亏着大笔的钱，同时又要在云和 AI 上打一场硬仗。股东会说，关掉它。可那些芯片也在支撑今天银行的系统运转。答案既不是停下来，也不是继续砸钱。他们在一个尴尬的位置上待着，直到能把制造和研究分开，并保留研发。

和大客户打交道，她说，只要长期兑现承诺，就很简单。在一次欧洲之行中，当时各国都在扶持本国的科技巨头，关于数据和安全的争论也很激烈，她开始向德国总理默克尔解释，IBM 的系统没有后门，也不会分享客户数据。默克尔打断她：你是好人之一。这不只是关于 Rometty 个人，它关乎一家公司几十年来始终按照自己的价值观行事。价值观并不是虚的。她说，如果现在重新创办一家公司，她会花大量时间去弄清楚：你为什么要做这件事，什么是不可容忍的。

Fridman 提到，2012 年到 2017 年夏天之间，IBM 营收连续 22 个季度下滑。她说，紧迫感一直很强，哪怕她看起来很镇定。IBM 有世界上规模最大的养老金计划之一，员工队伍庞大，客户的业务若没有 IBM 也运转不起来，还有股东。这可能是公司有史以来规模最大的一次重塑，一些头条称其关乎生死。那段时间，投资组合里有 50% 发生了变化，她剥离了价值 100 亿美元的业务。扣除剥离和汇率因素，增长是持平的。持平并不算好。对于这样规模的转型，她是骄傲的。她的小侄子问，电视上那些刻薄的话，有没有让她生气。她告诉他，她正在做必须做的事。她知道，IBM 要活过第二个一百年，就必须这么做。红帽（Red Hat）是一笔价值 340 亿美元的交易，也是当时历史上规模最大的软件收购，它短期内见效，并奠定了混合云押注的基础。他们此前在公有云上起步较晚，发现那是为消费者调校的，并不适合关键任务型工作。于是他们得出结论：现实世界会是传统系统、私有云，以及仍需安全互联的公有云并存。

在讲 AI 的历史之前，Fridman 把她拉回到 2002 年，那时她力推 IBM 以 35 亿美元收购普华永道的咨询部门。普华永道当时正准备上市，IBM 趁机出手。她说，你收购的是人心，不是零件：人是可以走出门去的。你还会接手一种合伙制的私人文化，并把它放进一家只看季度的上市公司里。有人问他们在 IBM 待了多久，回答是 143 个季度。那些从未那样谈判过的客户，突然每个季度都想重新谈价格，利润率变化很快。她明白了，如果人们不相信目标能够实现，就多半不会去实现它，于是她不得不调整了一些领导。她离开时，已经经营这项业务七年、八年、九年。它当时价值 195 亿美元，利润为 27 亿美元。她送给团队一个镇纸，上面刻着爱迪生的一句话：人生中许多伟大的失败，恰恰发生在人们即将成功之前放弃的那一刻。谈判方面，她希望双方都有点挑剔。如果一方觉得自己赚大了，另一方觉得自己亏大了，这笔交易通常从一开始就有问题。

Fridman 认为，1996 年和 1997 年深蓝击败卡斯帕罗夫，是 AI 历史上的伟大时刻之一。Rometty 自己不下棋，她起初把它看作超级计算。国际象棋的走法数量有限，所以那次展示的重点，是机器能多快地把它们算完。她承认，那是一个里程碑，因为它让“人与机器”的对决进入了公众视野，此后游戏也一直被这样用来展示技术。在苏联长大的 Fridman 并不把下棋看作计算，在他的感受里，那是记忆、模式、直觉和胆量。他讨厌的一种套路是：机器一跨过某道门槛，所有人就说那不过是蛮力。关于接下来会怎样，Rometty 的说法是：AI 是人类的镜子，你过去教它坏东西，就是在为未来教坏东西。她认为，直接去监管技术本身是白费力气。应该监管的是用途。

《危险边缘》（Jeopardy!）上的沃森，是受那场国际象棋比赛启发的，她认为，它还帮助人工智能走出了又一个寒冬。它让技术变得有人情味：先后对阵两位冠军，先输后赢，展示了自然语言加上一点推理在海量数据上的能力。它也把期望抬得很高。IBM 先从医疗入手，之后不得不转向。真正的挑战在人身上：医生是否信任它，他们有没有时间学习另一种做法，以及把 AI 直接套在没有改变的流程上，会不会只是给牛走的老路铺上柏油。他们当初还选了非常难的问题作为起点。现在许多技术都从简单开始，先建立信任，再逐步深入。她对此没有后悔。沃森被反复重建，变得更加模块化，如今作为 AI 嵌入了许多东西之中，它更像一味配料，并不是终点。成千上万的 IBM 客户仍在使用这些组件。她宁可把它当作助手来设计岗位，也不愿假装系统能取代判断。她还提到，法国银行的工会曾投票赞成引入它，因为人们的工作做得更好了。

关于 HAL 9000，她曾查证库布里克是否有意把它的名字取自 IBM，三个字母各错开一位。她认为这种解读是事后才出现的。她确实认为，它是对 AI 被错误训练的早期描绘。大约在 2015 年或 2016 年，IBM 发布了信任与透明的原则：AI 应该可以解释，你应该知道是谁教它的、输入了什么数据，以及它正在被如何使用。她说，人们不会信任这些技术，除非它们具备这样的透明度。当 Fridman 问起冒名顶替综合征时，她说这是她经常听到的，也花过不少时间帮助别人应对。职位越大，你越会左右张望，心想：我在这里做什么？然后你会想起工作本身，想起自己正处在能让事情改变的位置上。她不会在这种感觉上停留太久，她关注的是工作。

她母亲教给她的一课是：永远不要让别人来定义你。她说，她对自己的大部分认识，都是在事后一两年回头看时才出现的。关于性别，作为七八十年代成长起来的人，她选择不把它当作看问题的框架。她身边的女性认为，要出人头地就得努力工作；而她所在的公司强调平等机会，她的工作表现要看是否招到了多元化的团队。这并不代表性别从来没有影响过她。一位同事指出，当出了问题时，媒体有时会点名一位女性 CEO，而男性担任主席时，报道的则是公司的名字。在女性寥寥无几的情况下，你做的很多事情都会被放大。至今仍有人告诉她，他们等不及让女儿读这本书了。她努力把它写给所有人，她只是恰好是个女性。

通过 OneTen 项目，她想让一百万名没有大学学位的黑人员工进入中产阶层，让他们掌握合适的技能，并获得能够向上流动的工作。在 IBM，她曾听一位非常优秀的黑人同事说，他如果成功或失败，感觉就像整个非洲国家都压在他肩上。当她被任命为 CEO 时，她在头条里也看到了这种负担的一个版本：仿佛她的成败就代表了整个性别的表态。榜样之所以重要，在于无论这个群体规模大小，人们都要靠它来判断自己能否在这份工作里看见自己。

她的家人还开玩笑说，她没有孩子，是因为她早就把整个家带大了。母亲重返学校和工作以后，去参加老师会议的是 Rometty。在兄弟姐妹眼中，她至今仍是“熊妈妈”。她不希望有人以为，做不了她这样的工作，就不能有孩子。她列举了几位既有事业又有家庭的朋友：洛克希德·马丁的 Marillyn Hewson，通用汽车的 Mary Barra，杜邦的 Ellen Kullman。她和丈夫 Mark 做出的选择，两人都来自经历过父母一方长期缺席的家庭，这让他们更容易专注于工作，她说这只是算术。这也让她对政策更有同理心。她的姐姐拥有西北大学的 MBA，在埃森哲工作，因为照顾家庭而离开之后，她犹豫要不要回去，觉得技术已经把她甩在了后面。Rometty 回到 IBM，请大家找出那些因为生育或家庭原因离开、之后没有回来的人。这后来变成了一个“重返计划”：一个月、三个月，需要多久就多久。很多人发现，其实没发生那么多变化，或者他们知道的比自己以为的还要多。

写给年轻人，也写给任何想过上自己引以为傲的生活的人，她的建议很简单。值得骄傲的生活，就是你留下了一点更好东西的生活。它不必很大。她引用了丘吉尔的话：人靠所得谋生，靠所予过活。她自己的建议是，多问问题，少给答案，做一块海绵。她也问过丈夫同样的问题。他停顿了一下，说：耐心。他看到太多年轻人急匆匆地奔向某个他们自己也说不清的地方。如果他们有耐心，让生活慢慢展开，也许会对自己最后走到的地方感到惊讶。她觉得这是一个很好的回答。