Jeffrey Katzenberg 与 Sujay Jaswa 谈 Quibi、人才和 WndrCo 的建设

Sujay Jaswa 和 Jeffrey Katzenberg 与 Harry Stebbings 讨论通过 WndrCo 建设企业和投资的经历。Jaswa 在硅谷科技公司环境中长大：他回忆，移民父亲与联合创始人自筹资金创办芯片公司，后来又建立了一家接近 2000 年市场高点时上市的软件公司。

Jaswa 说，这家软件公司的估值先是大幅上涨，两年内又急剧下跌。这段经历让他很早就见识到科技行业的周期。他提到的财务数字是个人回忆，并未独立核实。

Katzenberg 在娱乐行业工作了四十年，但他说技术一直是讲故事的重要伙伴。他以将 Pixar 引入 Disney，以及 DreamWorks Animation 的工程师和艺术家为例，说明创意工作与技术之间的联系。

Jaswa 从扩大 Dropbox 规模中获得的主要经验是：根据潜力和工作态度招聘人才，再把他们安排到最能发挥优势的岗位。Katzenberg 从 DreamWorks 得到的教训则是始终关注未来变化：他说，从手绘动画转向计算机动画需要痛苦的调整，也让一些有才华的人失去了工作。

被问到 Quibi 是否改变了自己的风险偏好时，Katzenberg 说，原创工作需要允许失败。他对比了好莱坞经常公开讨论失败的方式，以及他认为硅谷更愿意从失败中学习并继续前进的文化。

Katzenberg 说 Quibi 从未实现产品市场契合。他认为创意作品质量很高，但像电影首映一样推出移动服务是个错误。他补充说，疫情影响了这款面向移动场景的产品，但明确表示不能把失败完全归咎于疫情。

Jaswa 说，两人在如何推出公司方面看法不同。Katzenberg 重视这种分歧，并说 Jaswa 扩大 Dropbox 规模的经验帮助他看到了自己可能忽略的问题。对 Quibi 内容质量与决策的评价，来自其联合创始人和合伙人。

Katzenberg 说，Quibi 上线后约 60 至 90 天就已明显看出行不通。他感谢 Jaswa 帮助自己决定迅速关闭公司，并说最初的 10 亿美元中有 6 亿美元返还给了投资人。这些金额是他对交易的叙述。

Jaswa 提醒说，一些陷入困境的公司最终可能找到出色的转型方向，而其他许多公司可能只是因为社会压力或缺少替代选择而继续经营。他说这种区别很难判断；他对大量公司中仅少数成功的估计只是示意，并非经过测量的比例。

Katzenberg 说，经济下行时的建议必须取决于每家公司的具体情况：顾问可以帮助创始人看清选项。Jaswa 则提出一个更普遍的看法：将业务收缩到核心，如果决定继续，就应追求有意义且有雄心的尝试，而不只是让缺乏方向的公司勉强存活。

Jaswa 认为，随着平台、工具和竞争格局变化，运营经验可能很快过时。Dropbox 的推荐计划在当时的环境中奏效，但他提醒创始人不要忽略其他大量行动和不同条件，盲目复制一个著名战术。

他认为人员管理是经验仍然有用的领域。他说，WndrCo 除了投资，还通过收购和孵化公司保持运营知识的新鲜度。两位嘉宾与这一模式及其投资组合有利益关系。

Katzenberg 说，建设公司和投资能互相促进，但需要优秀人才。他以 WndrCo 一项重要投资和建设项目 Aura 为例，说公司与其创始人紧密合作。他的评价反映了 WndrCo 的持股和参与。

Katzenberg 把关系维护视为优先事项，通过聚餐、电话和消息与人保持联系。Jaswa 回忆，一次滑雪旅行中，Katzenberg 用了周六下午的大部分时间给一长串联系人打电话。Katzenberg 说，人脉既有用，也让他感到充实。

两人都不认同硅谷已经结束的说法。在 2022 年末，Katzenberg 预测裁员会催生新一代创业者；Jaswa 则预计企业会重新关注客户、产品和招聘。这些是经济下行背景下的预测，而非已经验证的结果。

谈到招聘，Jaswa 称赞 Dropbox 联合创始人 Arash Ferdowsi 坚持严格的人才标准。他寻找勤奋、有热情且受使命驱动的人，而不是仅因公司热门而加入的人。

被问到为何 Dropbox 的优秀员工会离开时，Jaswa 推测这与对巨大财富的预期以及创办新公司的激励有关。他对这些职业选择的解释是个人看法，并不能说明每次离职的原因。

Katzenberg 回忆了自己在 Disney 早期要求员工高度投入的标准，但他说，自己已经认识到工作与生活的平衡能够帮助人们发挥最佳水平。他仍希望同事全情投入，同时承认人们的工作时间、家庭责任和工作方式不同。

当 Stebbings 说自己长期工作、几乎没有个人生活时，Katzenberg 劝他为人际关系和友谊留出空间。他认为，这些联系能让人工作得更好。

Katzenberg 说，如果一个人能贡献真正的价值，领导者就应容纳不同的工作方式；但如果明显不适合岗位，就应采取行动。他回忆，曾在一名高管入职几天后就意识到不合适，但用了约一个月才采取行动，而不是等待几年。

Jaswa 不赞同“只要有疑虑就一定要让人离开”的一刀切规则：标准高意味着每个人有时都会表现不及预期。他回忆自己在 Dropbox 首次解雇员工时很挣扎，直到董事会成员让他换个角度，考虑什么对整个团队最好。这是一次具体管理决策的故事，并非适用于所有情况的规则。

Stebbings 用笼统的措辞批评年轻员工。Katzenberg 回应说，应寻找与工作所需投入相匹配的个人；Jaswa 则明确反对将整个世代一概而论。对话没有证明任何年龄群体天生是更好或更差的员工。

两位合伙人回忆，一位年轻同事在出差时观察到他们紧凑的工作安排。Jaswa 说，亲眼观察有经验的同事让他学到一些远程工作中难以学到的东西，并以曾与 Scott Sandell 共事为例。

Katzenberg 不认为所有人都应采用同一种工作方式。他说，对某些岗位而言，长时间通勤可能增益很小，而对另一些职能来说，共处一地非常重要。他说，WndrCo 在尝试远程工作后正返回办公室，并预测未来会有更广泛的回归。

Jaswa 用 WndrCo 投资组合中的 Twingate 举出反例：公司从创立起就远程工作，他称赞其产出和领导者 Tony。他认为成功部分取决于领导方式，尽管他相信面对面工作对许多组织有帮助。WndrCo 的参与是理解这一案例的重要背景。

被问到对方的弱点时，Katzenberg 说 Jaswa 的乐观是优势，但需要一些怀疑精神来平衡。Jaswa 说，Katzenberg 有时总想击出全垒打，而较小的步骤也能推动工作。他承认自己希望同事有相似程度的投入。

在快问快答中，Katzenberg 建议超越预期。谈到生成式 AI，他认为它在 2022 年末受到过度炒作，同时承认可能出现深远的应用。他对产品市场契合的评论仅代表当时的观点。

Katzenberg 担心风险投资市场可能比预期需要更长时间才能调整，因为人们推迟作出艰难选择。Jaswa 将 Warren Buffett 关于了解自己能力圈边界的思想称为自己最喜欢的投资建议。

Katzenberg 说，在娱乐行业工作多年之后，自己仍在学习风险投资。展望十年后的 WndrCo，Jaswa 希望公司继续每年建设一到两家公司，并进行十到十二笔成长阶段投资。这是愿望，并非已实现的未来结果。Stebbings 感谢两位嘉宾并结束访谈。