Sonali De Rycker：风险投资周期、Accel 团队建设与错失机会的教训

Sonali De Rycker 描述了自己在 20 世纪 70 至 80 年代印度成长的经历：选择有限，家人希望她从事传统专业工作。她想走不同的路，于是研究如何申请美国大学并获得奖学金。她回忆，赴美是一次有抱负且改变人生的决定，而不是令人害怕的经历。

大学毕业后，债务和签证因素促使她于 1995 年加入 Goldman Sachs。一次与早期互联网软件公司的会面，让她接触到快速成长的初创企业，并对科技产生兴趣。商学院毕业后，她选择在欧洲从事风险投资，加入 Atlas Venture，随后于 2008 年加入 Accel。

2022 年回顾互联网泡沫破裂和 2008 年金融危机时，De Rycker 记得资本消失得有多快。在 2000 年代初，她与必须实现收支平衡、退还现金或出售公司的创始人合作。她回忆一位小股东仔细审视一笔规模不大的出售，并从中学到受托责任的意义。

她记得 2008 年 Lehman Brothers 倒闭当天与有限合伙人会面，当时投资组合价值下跌，让风险投资的资产配置更难管理。她说，Accel 仍成功募集了基金。两段经历让她学会尊重资本，以及对创始人、股东和有限合伙人承担的责任。

她的其他教训是，在周期中继续投资，并在困难时期支持创始人。她在 2022 年描述，创始人经历了建议反复变化：从削减成本，到追求增长，再到强调盈利。这是她对当时市场的解释。

Stebbings 问，投资者是否应该花时间帮助不太可能成为基金重要赢家的公司。De Rycker 认为，早期关系可能持续十到十二年，应涵盖高潮和低谷。她说，机构可以用不同方式配置支持人员，但不应直接放弃创始人。

谈到私募市场估值，她说 Accel 使用既有会计方法，历来尽量保持保守和现实。2022 年年中，她预计估值调整需要时间，尤其是公司避免外部融资时。她区分了估值倍数收缩与基础业务恶化。

被问到为何同事称她是凝聚团队的人时，她说协作依靠许多关系，而不是一个人。她希望同事能以自己的方式成长为有效的投资者。频繁沟通和及时反馈很重要：她记得自己曾因反馈只在年末出现而沮丧。

Accel 增加了一位专门负责人才和发展的人员，她认为这表明指导人才是真正的承诺，而非副业。De Rycker 也谈到自己公开面对家庭困难并获得同事支持。她从机构内部发言，也关心公司的声誉。

她同意，资历和成功可能让人更容易展现脆弱。一位教授曾质疑她关于人人都能真实做自己的假设，提醒她特权的作用。她希望资深领导者能够示范开放，让其他人也更容易这样做。

她将 Accel 希望建立的文化描述为对外竞争、对内协作。她说，如果初级团队成员发掘的公司最终获得投资，较广泛的初级团队可以获得奖金，以鼓励合作。这是她对机构当时做法的描述。

为了避免自己成为决策瓶颈，她说资深投资者必须授权年轻同事，有时要在他们自己觉得准备好之前让他们决策。更广泛的团队随后应帮助他们争取成功。她回忆一位同事为了接触 BeReal 而前往安道尔。

在招聘投资者时，Accel 认识到分析能力和清晰思考还不够。De Rycker 说，机构开始更有意识地寻找韧性、反思能力、自我认知和说服力：这份工作需要反复应对挫折、建立关系，而不是成为房间里的明星。

她建议询问候选人收到过什么出乎意料的负面反馈，以及个人犯过的错误，以了解其反思和应对方式。她承认，答案不是完美证据，但可以开启更深入的对话。她认为真正想做这份工作的人往往会认真参与。

对于首次经历低迷的年轻投资者，她建议更投入地支持已投资的早期创始人，保留建设公司的热情。她也鼓励他们从损失中吸取教训，但不要因沮丧而停止见创始人或停止投资。

她说，即使创始人和投资者在此前条件下都做出了合理决定，公司仍可能陷入困境。一个教训是低价资本不会永远存在，单位经济模型和融资成本很重要。她还说，投资者应真正理解备忘录中的风险，而不是机械地列出。

Stebbings 担心，对资本密集型模式的谨慎会压缩雄心。De Rycker 仍乐观地认为，卓越创始人和长期技术趋势会吸引资金。她以 Accel 对 Spotify 的投资为例；她在该公司有财务利益，其观点反映 2022 年的环境。

Stebbings 预测，大型成长投资者可能转向种子轮并推高价格。De Rycker 认为，许多创始人仍会重视积极参与的长期伙伴，尤其在市场困难时。Stebbings 不同意大多数创始人会把支持看得比更高估值更重要；访谈没有确定未来结果。

她提出，行业竞争者减少可能使人才和资本集中到更少的企业，尽管她承认集中并不总是有利。她更广泛的判断是，对足够多的优秀创始人而言，关系仍然重要。

De Rycker 说，近距离看到一家卓越企业如何成长，改变了她对公司成长空间的理解。她回忆 Accel 投资 Spotify 时，公司总收入约为 7,000 万美元，付费用户约 150 万；她说后来收入达到约 100 亿美元。这些是她所述的历史数字，时间和指标不同，也不代表 Accel 已实现的投资回报。

她对早期阶段详细的长期结果模型持怀疑态度，因为最强的结果可能超出投资者想象。她仍主张做好准备：研究行业、识别卓越创始人，并将信念与审慎讨论结合。这是她的投资理念，而非回报承诺。

谈到预留资金，她说此前周期中后续融资轮次来得很快，难以及时评估进展。Accel 将后续投资视为集体决策，即使最初由某个人主导。团队会讨论，支持公司和增加股权是否值得投入更多资本。

她提醒，如果自动跟投每一家公司，基金资本可能大量流向无法返还资本的项目，抵消其他收益。Stebbings 补充说，预留资金有机会成本。De Rycker 认为，答案取决于信念和价格，在合适的公司增加持股可能有意义。

当投资者对创始人失去信心时，她建议在可能的情况下取得董事会支持，与创始人展开开放、不设防的对话。她说，初始评估可以降低但不能消除风险。在她看来，投资者应对创始人和有限合伙人坦诚，而不是只做啦啦队。

她区分了错误投资最终失败与错过未来巨大赢家这两种错误。她说，普通单笔投资的损失以投入资本为限，而错过赢家的机会成本可能大得多。机构会集体复盘错失的机会，从中学习。

她自己的错误包括：创始人本可能扩大市场时，她把市场看得过小；以及在此前繁荣时期，她低估了善于融资的创始人能够获得多少资本。这些是事后判断，并不能证明所有小市场或资本密集型计划都会成功。

尽管经验丰富，De Rycker 说，自己仍不确定能否识别每一位卓越创始人，尤其是在种子阶段。Stebbings 回应，投资者不需要押中每个赢家。她同意这份工作需要持续学习，也无法避免错误。

谈到建设全球风险投资机构，她说 Accel 学会将全球网络与本地人员和决策结合起来。她称，在欧洲多个城市支持创始人，需要有意识地设计团队结构和覆盖方式。这些说法反映 Accel 自身的观点和历史。

她认为，美国机构在伦敦开设办公室是欧洲生态成熟的迹象，同时指出本地关系需要多年建设。对她而言，本地决策比采用某种特定基金结构更重要。这是她作为长期欧洲投资者的评价。

在快问快答中，她推荐 Rohinton Mistry 的《平衡》，称关心他人是长处、忧虑是弱点，并说吸引和留住优秀人才仍然困难。她希望孩子具备同理心、独立思考和责任感。

她说，自己会建议别人不要沉湎于遗憾，但有时很难做到。被问到最近的投资时，她提到 BeReal，并说自己与 Stebbings 都投资了它。她对创始人及社交身份理念的热情伴随着双方的投资利益，也反映 2022 年访谈时的观点。