Matt Plank：建立 Rippling 销售组织与扩展主动客户开发

Rippling 首席营收官 Matt Plank 认为，建立销售组织需要仔细的客户细分、运营规划以及与市场团队的合作。在这场 2024 年 12 月与 Harry Stebbings 的对话中，他讨论主动客户开发、定价、客户管理和领导者如何随公司成长。他对 Rippling 及竞争对手的描述反映了他在公司的职位。

Plank 说，自己从童年销售包装纸到后来卖家电和刀具，一直喜欢销售。竞争激励着他，但他也学会了销售人员必须能从拒绝中恢复：即使优秀销售人员也会失去许多机会。

他估计，不同细分市场和统计定义下的赢单率差异很大。输掉交易可能意味着买方选择了竞争对手，但他说在 Rippling，客户犹豫或不再回应很常见。因此，只统计明确作出选择的交易，与包含停滞机会的赢单率会不同。

客户没有作决定可能意味着销售人员没有充分展示价值，但优先事项、预算或人员也可能变化。Plank 建议在被拒绝后仍善待对方：良好的关系可能在时机成熟时带来新的机会。

他认为，替换现有系统比创造一个全新预算类别更容易。买方已经使用某种产品时，销售团队知道需求存在，可以竞争该业务；新类别则可能需要说服客户改变既有流程。

Plank 不认同主动客户开发已经失效。他说，Rippling 早期高度依赖主动上门的客户需求，过晚建立主动开发能力；当市场团队无法以足够速度增加表单线索来支撑下一阶段计划时，压力随之出现。

他报告说，当时销售开发代表团队每月预约约 1,000 场主动开发产品演示，其中约一半通过电话预约。这些是公司报告的活动数字，不能证明成交率，也不是通用基准。他感谢 Ashley Kelly 帮助建立这一职能。

他认为，与市场团队紧密合作至关重要。市场团队识别客户和兴趣信号，协助完善信息与电话话术，销售开发代表负责执行。新的主动开发团队应创造增量机会，而不是增加成本却只替代原有的上门会议。

Plank 说，公司文化应避免销售和市场互相指责或独揽功劳。他说，在 Rippling，尽管市场团队不向他汇报，仍会承诺完成销售机会计划；两个团队共同承担结果。

规划从雄心勃勃的公司增长目标开始，再按客户规模、渠道和产品拆分成许多能力计划。团队估算每个细分市场的演示、招聘、配额和人员配置，再检验合并后的计划是否能达成目标。

他说，随着组织成长，首席营收官的工作会从亲自成交转向运营规划：决定销售能力应放在哪里，以及每个细分市场需要多少人跟进机会。

Plank 报告，按 Rippling 第二阶段销售机会计算，最小客户的近似赢单率为 50%—60%，中型市场约为 20%，企业客户约为 15%。这些是公司特定的宽泛起始阶段估计，定义不同就不能直接比较。

在 Rippling，第二阶段可能包括参加演示并同意后续联系的人，即使预算或时间表尚未严格确认。第三阶段要求安排第二次会议并表现出更多参与，因此从第三阶段起计算的赢单率会更高。分母很重要。

他说，Rippling 没有对最小客户使用主动开发。中型市场大约涵盖 50—250 名员工的公司，平均交易额约 4.5 万美元，销售周期估计为 50—60 天。这些数字描述的是当时公司产品和客户群，并非通用的主动开发门槛。

他说，产品通常覆盖客户的每一位员工，并报告整个客户群平均价格约为每员工每月 60—70 美元。这一平均值与 4.5 万美元交易示例的范围不同，不能视为相同指标。

随着产品组合扩大，每笔附加销售都交回原先负责新客户的销售人员变得低效。专注于高频新交易的销售人员可能无法充分关注小得多的扩张交易，因此 Rippling 建立了客户管理职能。

客户经理负责商业关系和续约，同时也需要客户取得成功。Plank 说，Rippling 还有专注于采用和留存的技术客户经理，以及支持团队。他偏好以商业为导向的客户经理，反映的是这一特定多产品模式。

最初客户经理的薪酬只与新收入挂钩。大约九到十二个月后，Rippling 调整了方案：他估计约 70% 与新业务有关，30% 与收入留存有关。他说留存有所改善，但访谈没有证明因果关系，也没有提供可比较的流失率序列。

谈到折扣，Plank 区分了标价和客户实际支付的净价。他说，价格会随公司规模、产品组合、合同期限和时间安排而变化，但应遵循一致的政策，以便客户比较报价时能够解释清楚。

对于非常早期的公司，他认为赢得付费客户、验证有人愿意购买，比最大化每笔交易价格更重要。随着业务成熟，他建议逐步提高价格，直到遇到有意义的买方阻力。

他说，异常高的赢单率可能意味着价格过低，或公司只追求过于狭窄的机会。这是诊断假设，并不能证明每个高赢单率都是坏事；销售阶段定义和市场条件同样重要。

他说，Rippling 会激励签订多年合同。他给出的额外佣金示例取决于基础薪酬比例和交易经济性；对话中的近似百分比只是示例，并非适用于所有公司的薪酬规则。

他说，在提供限时折扣之前，销售人员应先了解买方期望的时间表，以及对方是否真的能快速行动。过早提出截止时间可能削弱谈判空间，也会造成不好的客户体验。

他认为，买方在截止日前签约，往往是因为销售人员在评估过程中建立了信任并取得共识，而不只是担心折扣失效。教训是理解客户流程，而不是依赖人为制造的紧迫感。

交易评审应挑战乐观预期。经理会询问销售人员正在与谁沟通、谁作决定、时间表是什么，以及预测有什么证据。Plank 说，Rippling 通常每周由经理与销售人员一对一评审销售机会管道。

交易延期时，他会考虑该销售人员以往的预测习惯。买方、预算或优先事项发生变化，可能意味着评估实际上必须重新开始，而不是简单等待一个月。一些延期交易最终会消失，因此预测应反映这一风险。

当销售人员在不了解买方合同流程的情况下预测一定成交，而法律审查迟迟未完成时，他会感到沮丧。他建议在可能时，将法律和预算审查与评估并行推进，而不是等到口头同意后才开始。

Plank 说，自己必须学会在客户拒绝交易时不要反应失当。感谢对方、请求反馈并保留关系，可能带来未来对话。这是一种处理士气和关系的方式，并不能保证失去的交易会回来。

销售领导者应对未达计划负责，而不是责怪团队或其他职能。他回忆首席执行官 Parker Conrad 给的建议：个人知道怎么做还不够，领导者的工作是让团队能够执行。

他说，访谈时 Rippling 的销售人员没有个人客户开发目标；主动开发的销售开发代表负责这一配额。虽然许多销售领导者偏好销售人员自行开发机会，Plank 更愿意在专业团队高效运作期间采用这种分工。这是他的运营选择，并非普遍规则。

他描述了从客户数量、拨号次数到接通率和演示预约率的销售开发漏斗，再寻找并修复薄弱环节。他认为，相比缺少同等专注和管理的销售人员，有结构的销售开发团队能更稳定地执行这项工作。

Plank 后悔随着公司扩展到许多细分市场，自己过久保留对话术、演示材料和销售陈述的控制。后来他聘请经验丰富的副总裁并授权相关决策。他希望最接近工作的领导者能够质疑过时材料，即使这些材料由他本人编写。

被问及中小企业、中型市场和企业客户的收入占比时，他说众多直销、渠道和产品细分让简单拆分很困难。他称高端市场业务增长尤其快，但没有提供精确收入比例。

他说，国际增长比他希望的慢，尽管他认为产品市场匹配和赢单率很强。都柏林和悉尼团队正在调整方法以适应当地市场。这些是访谈时管理层的判断和计划。

进入新国家时，公司缺乏当地品牌、推荐和口碑，成本更高。Rippling 对效率的要求限制了在尚不清楚本地打法是否有效时，可以投入多少资金获取初始线索。

Plank 认为非美国市场的人力资源软件存在机会，并说 Rippling 能够服务跨国公司。他对当地竞争对手和产品市场匹配的描述来自一位参与竞争的高管，并非对这些市场的独立排名。

他说，当时主动客户开发是最容易在国际市场扩展的渠道，但招聘和培训销售开发代表需要时间。Stebbings 质疑，早期以较低效率投入是否能够建立品牌并在之后改善经济性；Plank 承认这是一种方法，但担心在了解有效方法之前投入资本。

Plank 认为，创始人应比传统建议更早招聘市场销售领导者，可能在已有一些付费客户之后。优秀伙伴可以将创始人的产品愿景转化为可重复的销售打法，并帮助确定产品开发顺序。

他说，Conrad 深度参与产品方向并挑战市场销售团队，但不会编写每一份销售话术。Plank 重视有建设性的分歧，让销售领导者能够为自己的方法辩护并说服创始人。

寻找早期销售领导者时，Plank 关注职责快速增长，例如在高增长公司多次获得晋升。他将其视为一个人曾处理新问题的信号，但仅凭晋升不能证明未来表现。

他同意，经验丰富的高级高管可能不愿回到初创公司最早期。创始人可以考虑寻找成熟高管下一层级中有潜力的领导者；Plank 说，Conrad 从 Zenefits 人脉中招聘他就是类似情况。

被问及自己如何随 Rippling 一同成长时，Plank 将成绩归功于产品、市场团队和许多其他贡献者。他认为，如果领导者无法招聘比自己更强的人，或无法认识到一些内部晋升的经理需要新的支持，就可能遇到瓶颈。

他说，一个警示信号是领导者停止示范和帮助完成工作，只在远处发号施令。在他的经验中，即使是此前成功的经理，失去团队信任也会削弱其表现。

在快问快答中，他认可 Paylocity 的市场销售执行，同时强烈偏好 Rippling 的产品而非传统竞争对手。这是竞争对手的评价，并非独立产品比较。

他重视专注投入，也怀念办公室中的共同氛围。他说，Rippling 当时要求办公室员工每周到办公室三天，公司同时也雇用了远程员工；他对更多线下工作的偏好是个人观点。

他建议新任销售领导者选择一位雄心和期望能让自己受到挑战的首席执行官。他将其视为成长方式，但他偏好的高强度并非适用于所有工作场所的通用处方。

Plank 强调了 Rippling 从由通才销售人员销售大量产品，转向设立产品专业客户经理的变化。核心人力资源销售人员可以与财务或全球薪资专家合作，降低一个人的知识负担，同时增加运营协调工作。

他说，专业分工帮助公司在垂直领域竞争，而收入运营团队负责处理增加的复杂性。他对策略成功的判断是内部观点，并非受控比较。