Sanjit Biswas：产品市场契合、销售与 Samsara 的长期建设

Sanjit Biswas 告诉 Harry Stebbings，他的第一个技术项目是在互联网早期帮助加州的高中接入网络。由于无法取得学生名册，他从年鉴中逐个输入姓名，并帮助学生通过浏览器使用电子邮件和阅读校报。这个项目让他了解人们使用技术的方式有多么不同，以及让技术易于使用的价值。

Biswas 认为，这是资源有限时做无法规模化工作的早期例子。后来在 MIT，他和联合创始人 John Bicket 为一个研究网络在屋顶安装天线。然而，随着公司成长，创始人必须停止亲自做一些自己热爱的工作，建立能由其他人运行的流程。

他会定期“重新聘用自己”：写下公司未来几年需要的职位描述，并与自己的时间分配作比较。他说，在 Samsara，这意味着继续会见客户、制定长期产品路线图，同时不再参与每一次产品评审或季度业务回顾。

Biswas 和 Bicket 创办 Meraki 时是打算成为教授的研究人员。第一次成为首席执行官并管理工程师让他感到不自在。他把初创公司视为一个大型项目，从下一阶段目标倒推，并通过试错和倾听学习。

Meraki 起初以技术为先，设想建立大型无线网络和社区 Wi-Fi。投资人质疑其中缺少明确的商业模式。尽管客户愿意付费、营收也在增长，金融危机仍让清晰投资回报的必要性更加明显。他说，创办 Samsara 时，他们转而从客户及可规模化解决的问题出发。

Meraki 最初依靠自主资金实现了接近 100 万美元营收。团队引入风险投资，部分是为了给硬件制造提供资金，也为了以高于研究生生活水平的薪酬招聘员工。Biswas 说，他们本可以放慢增长，但投资人找上门，提供了另一条路径。

他承认在 Samsara 又犯了一次技术先行的错误：用于检查工厂生产线的机器视觉产品在技术上有效，却需要定制安装和照明，不适合公司可重复、即插即用的模式。他说，这项实验持续了一两年，规模相对较小。

谈到产品市场契合，Biswas 建议将早期想法展示给客户，留意明显的惊喜反应：用户要求再看一次，或叫同事过来看。他把这视为早期信号，而不是完整产品已经成功的证明。他也重视客户的付费意愿，将其视为业务问题重要性的证据。

Stebbings 提醒，若不考虑留存或使用情况，任意的用户数量可能被误认为产品市场契合。Biswas 说，融资压力可能促使创始人过早宣布达到契合。他更重视诚实反馈，包括客户主动询问能否购买所看到的产品。

Samsara 的第一款主要产品通过 GPS 追踪车队。客户随后反复询问是否有能与同一系统配合的行车摄像头，因此公司开发了安全产品；Biswas 说，当时第一条产品线营收约为 1000 万美元。这些产品可以单独购买，一起使用时也能提供更多背景信息。

决定是否跟随客户要求时，他使用大致的八二法则：为与广泛客户相关的需求自建，对于特殊需求则寻找合作伙伴。杂货配送需求可能不适用于建筑或地方政府客户，而跨行业、跨地域反复出现的需求可能值得开发平台产品。

Biswas 不认同自己是销售天才的说法，但认为创始人在销售上有优势：他们了解产品如何构建，可以灵活讨论客户问题。直接接触也能为数年后的产品路线图提供信息。即使公司扩大，这仍然有价值，但一个创始人无法走访每位客户或每个行业。

疫情期间，他通过视频通话与不同地点的客户交流，无须把整天花在旅行上。后来他恢复现场走访，并带上来自不同职能的同事，包括人力团队。他会在内部分享照片和笔记，让团队了解客户环境并提出更多问题。

Stebbings 问，教育传统实体运营客户使用技术是否过于困难。Biswas 将其视为与客户合作推动改变，并回忆起曾用墙上地图规划路线的车队。他说，积累的经验可以指导后续部署，包括驾驶员奖励计划。产品能挽救生命或改变安全状况等说法体现了公司视角，访谈没有独立证实这些结果。

他说，中型市场的销售周期通常不到一个季度，大客户则需要六个月至一年。Samsara 会演示产品，让客户试用，然后谈判。他说，销售代表完成上手、流程更符合客户购买方式后，销售效率会提高；这些都是针对该公司的观察。

销售代表可能需要几个季度上手，期间要了解客户行业并建立销售机会管道。招聘时，Biswas 通常更重视候选人是否有相似交易规模和销售方式的经验，而不是是否来自完全相同的行业。他区分了快速交易型销售与较长周期的咨询式企业销售。

他将销售招聘描述为持续扩大直销模式，而非一次性大规模招聘。Stebbings 认为所有职能都更适合线下工作；Biswas 说，小型初创公司从同处一室中获益，但灵活办公扩大了 Samsara 的人才来源，并让团队在时区上更接近客户。

Biswas 估计，在湾区以外招聘后，可用人才池扩大了许多倍。他说，对 Samsara 而言，这一收益超过了团队沟通信息量下降的代价，并表示销售生产率随时间改善。扩大的倍数是他的判断，访谈不能证明仅仅远程办公就造成了生产率变化。

他说，当公司从几十人扩展到数千人时，招聘会更加专业化，但仍应保持高标准。优秀候选人可能来自意想不到的行业。他更希望团队中许多人都表现出色并分享知识，而不是依赖一位备受赞誉的个人。

他的招聘错误包括选择经验适合大公司、却不适合早期初创公司的人，以及行动太快而没有做背景推荐调查。他重视努力、协作和实际解决问题的能力。他说，个人贡献者不一定要喜欢管理人员，但仍必须能与他人建设性地合作。

Biswas 将首席执行官视为首席资本分配者，尤其要分配员工的时间。Meraki 往往专注于下一个生存和营收里程碑；创办 Samsara 时，创始人则为更大规模作规划。他说，研发投入既要支持现有产品，也要为一至三年乃至更久之后的项目播种。

他认为，在产品和地域上承担风险是明智的资源分配。他说，Samsara 在第一款产品的年度经常性收入约为 1000 万至 1500 万美元时启动安全摄像头工作，后来进入墨西哥和西欧市场。他说，安全产品成为公司营收最高的产品；这是公司当时的说法，并不保证未来实验也会有同样轨迹。

Biswas 说，先前经验和彼此信任的同事帮助创始人第二次更快行动。但他提醒，连续创业者是主动选择再次创业的特定群体，投资人不应因此排除杰出的首次创业者。即使团队拥有相关经验，长期投入仍存在不确定性。

他认为，较差的资本分配决定是在已经出现人工安装会阻碍规模化的迹象后，仍继续机器视觉实验。他说，成本为数百万美元，人员后来转向其他 AI 和摄像头工作。一款产品即使对个别客户有效，也可能难以作为可重复产品盈利销售。

人事决策可能比技术失败更难判断。Biswas 使用“留人测试”：如果一个人要离开，经理是否会努力挽留？他说，不合适并不意味着这个人没有价值或能力，对方自己也可能意识到不匹配。

Biswas 说，Meraki 出售后的财务安全减少了家庭的担忧。他和 Bicket 能够自行资助 Samsara 的种子阶段，从而不必募集种子轮即可推进业务。他认为，公司里的钱可以用来再投资营收、资助更多产品，而不是目的本身。

当他认识到自己的工作是领导整家公司，而不仅是担任工程师或销售人员时，首席执行官角色开始变得自然。他仍在努力为三至七年后的战略分配时间。作为年幼孩子的父亲，他重视面对面的陪伴，以及能培养好奇心、创造力和毅力的活动。

关于 AI，Biswas 预计资金雄厚的公司在基础设施方面有优势，而初创公司可以通过快速反馈和创造力在应用领域竞争。他预测一线工作仍将重要，AI 可能改变更多后台岗位，并可能带来更有满足感的工作。这些是预测，并非已经确立的就业结果。

他说 Samsara 的行车摄像头多年以前就开始使用 AI，并介绍了工作流程和风险检测方面的潜在应用。作为公司首席执行官，他与这些产品有商业利益；访谈没有独立量化其有效性。他还谈到对 Nvidia 的 Jensen Huang 的敬佩，以及从投资人 Doug Leone 身上学到的直接沟通方式。

Biswas 分享了对挪威、中国和美国电动汽车采用情况的印象，包括重型卡车采用较慢。他提到的百分比和原因在访谈中没有注明来源，应结合 2023 年的对话背景理解。他说，上市公司报告工作占据自己约 5% 至 10% 的时间，需要严格管理日程。

展望十年后，他希望 Samsara 能为实体运营提供许多应用，伴随车辆、机器人和 AI 的演变继续发展。他对这些运营活动经济规模的估计以及产品愿景都是前瞻性说法，既不是独立核实的市场规模，也不是公司实际结果的预测。