Oliver Jay：销售手册、招聘与向客户学习

Oliver Jay 最初从事股票研究和风险投资，后来决定转向运营工作。他欣赏的投资人提供的建议让他走上销售产品的道路；此后他在 Dropbox 和 Asana 工作。

他在 Dropbox 学到，员工越来越多地选择自己使用的技术，改变了企业软件的采用方式。在 Asana，他尝试结合产品驱动增长与传统企业销售；他说，这很困难，但并非不可能。

Stebbings 询问，产品驱动型公司是否根本需要销售。Jay 说，这取决于产品和购买者：某些品类仅靠自助服务就能发展很远，但销售可能帮助其他公司接触更大的客户和更有战略意义的决策者。

Jay 区分了早期销售手册和成熟、可重复的流程。一开始最难的问题是，哪些客户画像真正获得价值、如何触达他们，以及如何解释这一价值；他说创始人必须参与，因为答案也会影响产品。

他不认为少数销售代表能够重复一个流程，就证明它真正可以扩展。他个人的经验门槛是大约 20 名完全上手的客户经理，之后才称其为成熟手册；这个数字是经验参考，并非普遍标准。

早期团队应优先学习并保持敏捷。Jay 建议一次测试一个问题，例如哪种客户画像会回应、哪种触达方式有效，并让第一批客户岗位员工带回洞察和收入。

Stebbings 担心，缺少完整流程的初级销售代表会无法达标并离开。Jay 同意创始人需要基于早期进展提供一个起点，但认为销售代表测试信息并分享所学时，初版应不断改进。

被问及先招聘销售负责人还是销售代表时，Jay 说品类很重要。购买者已经明确的成熟市场，可能适合更早招聘销售负责人；创建新品类的公司，则可能先需要好奇的客户岗位员工探索购买者和销售模式。

他同意分批招聘可能有好处，包括共同入职和比较表现。但他反对在早期员工之间人为制造竞争：他希望招聘内在有动力、能够合作并在建立流程时分享所学的人。

第一位客户岗位员工不一定需要销售头衔。根据产品不同，客户成功、销售工程或开发者关系技能，可能更有助于收集反馈和服务客户。

他在 2022 年建议尽早招聘此人时，明确以初创公司资金充足为前提。近期目标是了解客户，而不一定是最大化即时收入。

Jay 建议采用结构化招聘流程：写下所需的能力和行为，安排问题进行评估，并定义优秀和较弱的答案是什么样。他认为这是减少无意识偏见、提高早期团队多样性的一种方式。

他寻找的一项品质是真正欣赏产品。他要求候选人介绍目前的产品，倾听对方如何解释其价值，寻找他们对客户成果的关注，而不只是套用通用销售话术。

他也希望员工能让同事变得更好。对于领导者，他会问对方曾帮助谁发展职业生涯，以及未能帮助谁发挥潜力；他倾听的是责任感和关怀，而不是本能地责怪对方。

Jay 将大约四到五项能力分配给面试官，每场对话考察不同领域。他倾向于组建多样化的小组，并加入一两位跨职能伙伴，例如产品、营销或招聘人员，以扩大评估视角。

提前准备的演示或推介可以揭示即场面试可能遗漏的潜力。Jay 给候选人准备时间，因为职业生涯早期、尚不够熟练的人，有背景和练习后可能表现得好得多。

对于非常早期的销售薪酬，他提醒不要照搬成熟公司的佣金计划。没有历史数据时，目标和比例可能出错，正式安排也可能难以撤回；他的说法是实践经验，而非法律建议。

浮动薪酬可以采取不同形式，例如奖金、团队激励、新客户数量或特定规模的交易。指标应反映公司试图学习或实现的目标，而不是默认采用标准的年度经常性收入佣金。

他认为早期销售人员也应获得股权。根据他的经验，第一批员工可能成为组织文化和运营的基础，传递产品知识并帮助建立未来办公室；纯交易式关系则有失去这些知识的风险。

谈到入职，Jay 的顺序是先学习产品知识，再学习市场知识，最后进行销售实践。早期客户岗位员工可能需要比后来的销售代表更深入的技术理解，因为公司可能还没有专门的销售工程团队。

他建议从客户支持工单开始，然后寻找能够解释问题为何存在、产品如何运作的工程师。这会暴露可能遇到的客户异议，也帮助新人在文档不完整时学会寻找答案。

如果没有销售演示材料，市场教育可以从创始人的融资演示材料开始。Jay 希望新人在投入日常销售话术之前，先理解品类、竞争、使命和市场驱动因素。

在销售实践中，新员工可以跟随创始人，并与友好的早期客户交流他们获得的价值。Jay 喜欢在入职结束时安排演示，让同事扮演购买者，要求销售代表综合运用产品、市场和沟通技能。

他建议，在早期公司环境中大约用两个月达到良好的演示水平，同时指出，拥有主动咨询用户的产品驱动型公司可能允许新人在几周内与客户交流。这些对话不必立即是销售电话；时间只是他的例子，并非固定标准。

Jay 提醒，主动咨询增长停滞并不意味着主动销售就是简单替代方案。主动销售可能涉及不同且更资深的购买者、不同的价值主张、更低的转化率和更大的交易，也可能需要不同的销售人才。

购买名单并发送冷启动信息，无法修复为另一类购买者设计的流程。他说，营销、产品和销售需要围绕新的受众及方案达成一致，同时公司也应研究如何改善现有的主动咨询转化漏斗。

他将销售负责人与首席执行官视为伙伴。销售负责人必须创造收入，也要向首席执行官带来结构化的客户反馈，避免对最近一次丢单过度反应，并帮助创始人做出更好的决定。

在早期公司，他期望与首席执行官频繁沟通，至少每周一次。目的包括分享哪些事情有效、哪些无效，而不只是报告销售数字。

Jay 介绍了每周交易复盘和“五个为什么”事后分析。团队不应接受丢单或交易延期的第一个解释，而应不断追问原因，直到找出可能可以解决的根本问题。

例如，“时机不好”可以引出为什么客户认为问题不紧急的讨论。失去一位内部支持者，可能引出团队为何没有其他关系，以及客户优先级安排是否留下的时间太少等问题。

在快问快答中，他说，清晰说明商业影响仍是销售的基础。在 2022 年的环境中，他对群发邮件和肤浅的潜在客户评分方法持怀疑态度；这是他的观点，并非每种邮件策略都已失效的证据。

他认为创始人的一个重大错误是没有连接客户岗位团队和产品团队。公司应规划如何收集客户声音并反馈给产品团队，而不是只关注销售流程。

他在 2022 年给新任销售负责人的建议是向上管理：在组建团队的同时，与创始人、首席执行官和董事会保持清晰沟通。他将这一建议置于当时较高估值和严格增长预期的背景下。

Jay 希望销售人员被视为解决客户问题的伙伴，与产品团队处于平等地位。他认为，他们与客户的直接接触可以成为宝贵反馈的来源；Stebbings 感谢他并结束访谈。