Lauren Schwartz：如何招聘销售人员并建立企业销售团队

Lauren Schwartz 将自己对销售的兴趣追溯到小时候参加女童子军并销售饼干。她喜欢竞争，也喜欢想办法让顾客再次购买。后来，她在 Google 从事了六年销售工作，进入 Stanford 商学院学习，之后先后加入 Segment 和 Fivetran。

在商学院期间，她最初试图摆脱“销售人员”的标签，因为这个词常带有负面联想。她与 Harry Stebbings 描述了另一种理想：帮助买家了解问题并找到合适的解决方案，而不只是劝说对方购买。

Schwartz 说，在 Google 她学会了对可能性保持好奇。销售人员可能需要就客户当前的问题提出令人不舒服的提问，但也有责任帮助客户走向更好的状态。

她建议从开放式问题开始：请买家描述现状、现状带来的后果，以及更好的未来能带来什么。随后，将这个未来与收入、节省成本、降低风险或加快上市等业务结果联系起来，而不只是停留在技术功能上。

Stebbings 问，主动外呼销售是否仍然有效。Schwartz 说，触达方式与客户需求相关、符合客户所处情境时效果更好。在 Fivetran，她介绍了与 Snowflake、Databricks、Google Cloud 和 AWS 等合作伙伴联合销售的方式，这些公司的产品与 Fivetran 服务的数据基础设施相连接。

主持人指出，早期初创公司可能还没有与这些大公司建立合作关系。Schwartz 建议利用现有联系，包括投资人和创始人社群，获取熟人引荐并尽早建立关系。她举的例子反映了自己作为 Fivetran 销售高管的角色，以及公司的商业利益。

初创公司的销售人员既要讲述产品故事，也要收集有助于改善产品的信息。Schwartz 建议将客户反馈记录在客户关系管理系统中，并通过交易复盘、事后总结和跨销售、产品等部门的沟通来分享。

她认为，“销售手册”一词对非常早期的公司来说可能过于僵化。创始人通常是第一位销售人员；最早的销售招聘需要反复与客户交谈，以了解市场、测试叙事并向产品团队反馈，然后才可能形成可复制的方法。

Schwartz 回忆，在 Google 做销售后，她加入 Segment 担任中小企业客户经理。更短、频次更高的销售周期，让她有很多机会学习新产品、新买家和新的技术领域。这种重复实践帮助她理解什么方法有效，也加快了上手速度。

被问到初创公司是否必须在产品驱动增长与企业销售之间作选择时，她说，有些公司仅靠销售驱动也能成功，但创始人也可能过久才引入销售团队。在她看来，产品驱动模式在大型企业内取得的小规模初始采用，可以与自上而下推动扩张的销售团队互补。

在复杂的企业销售中，她认为与多个相关方建立联系至关重要：要识别客户内部的支持者、竞争方案的支持者、主张维持现状的人，以及掌握预算的决策者。她不会只依靠一个人的说法，而会与多个相关方验证并修正自己的理解。

这种研究让销售人员能够向买家呈现其团队对需求和障碍的看法。Schwartz 将这项工作描述为帮助客户明确并解决业务问题，而不是单纯进行产品推销。

Stebbings 问，如果一笔交易因为“不紧急”而延迟，销售负责人该怎么回应。Schwartz 会问，客户内部是谁确认了问题、为什么重要、什么时候必须解决。她团队的三个问题是：为什么要采取行动、为什么是现在、为什么选择 Fivetran；她说，如果没有时间上的答案，一笔所谓近期交易可能从来没有准备好成交。

主持人问，折扣或个人关系能否制造紧迫感。Schwartz 更倾向于从客户希望实现的结果倒推共同的行动计划。如果结果必须在某季度末实现，那么实施、审批和专业服务可能要求客户提前数月作出购买决定。

对于初创公司的第一位销售人员，她更看重愿意探索市场、提出难题并应对不确定性的人，而不是主要擅长扩大成熟组织的领导者。这位招聘对象也必须遵循足够的流程，以比较不同实验并从中学习。

Stebbings 问，创始人是否应同时招聘两位销售人员，让他们互相竞争。Schwartz 支持同时招聘多人，但理由不同：比较结果有助于区分问题出在某位销售人员，还是出在产品、信息或市场。不必让同事之间形成对抗。

面试时，她提醒不要只依赖精心包装的故事或假设性的 90 天计划。她会询问候选人过去的销售目标完成情况、具体交易中的参与者，以及候选人本人实际贡献了什么。具体细节有助于区分可重复的表现和出色的展示能力。

她喜欢的一个方法是，先问候选人最自豪的交易是哪一笔，然后改为讨论第二自豪的那一笔。这种变化可以跳出事先排练好的故事，展示对方如何在现场思考和适应。

Stebbings 提到业绩归因问题：一位销售人员负责快速增长的客户时，即使销售工作并不复杂，也可能显得十分出色。Schwartz 说，在把结果归功于个人之前，应考察雇主所处阶段、客户情况，以及每位参与者的作用。

她回忆，自己最初曾被 Segment 拒绝，因为面试官认为她来自 Google，可能不够善于在资源有限时解决问题。她随后用具体例子回应，顾虑得到解决。她认为面试官有理由验证这一点，尽管他们最初对她的判断是错误的。

她也会询问失去的交易，看候选人是否认识到自己的作用、承担责任并说明学到了什么。外部因素可能确实存在，但她希望看到对方能找出下次可以采取的不同做法。

为了了解客户与候选人合作的体验，她会问客户会如何评价候选人、客户内部谁能说明这一点，以及自己能否联系那个人。这样可以在候选人的自述之外增加一份客户推荐信息。

Stebbings 问，销售面试是否应该包含产品推介或案例研究。Schwartz 曾让候选人介绍自己的产品，也曾让他们介绍招聘公司的产品，但认为两种方式都有陷阱：面试官可能不了解买家的处境，也可能专注于难倒候选人，而不是评估有用的能力。

她更喜欢基于真实情境进行没有提前准备的角色扮演，例如一笔进入采购流程的交易。她希望观察候选人是否会倾听、适应变化，并把讨论带回客户希望实现的业务结果。

她自己曾犯过的招聘错误，是因为一位候选人的展示流畅，就假定对方拥有所需的企业销售经验。不同公司使用的客户分层名称不同，而她没有深入调查实际交易。这段经历让她更加重视具体贡献和交易背景。

为最早的销售人员办理入职时，Schwartz 强调接触真实客户：听通话录音、跟随创始人或经理参加客户电话，以及寻找风险较低的练习机会。企业销售周期可能很长，每个机会的影响又很大，因此练习和背景知识都很重要。

她也希望新员工通过通话录音、成功与失败交易的复盘以及记录下来的经验，了解哪些方法有效、哪些无效。她说，Fivetran 有结构化的 90 天入职计划；新员工何时直接面对客户，取决于个人准备情况和业务环境。

由于大型企业销售可能需要六到九个月才能成交，Stebbings 问如何在收入出现之前评估新销售人员。Schwartz 会看领先指标：电话沟通后交易是否推进、后续行动是否明确、试用是否经过合理筛选，以及公司投入更多资源前是否与掌握预算的决策者达成一致。

她说，前 30 天可以观察一个人的组织能力、好奇心和学习方式：如何了解产品、跨部门合作，以及是否向优秀同事请教。这些只是她使用的早期信号，并不能保证最终销售业绩。

Schwartz 建议经常开展交易复盘，例如每周一次，但不必每次都重复讨论同一个机会。客户经理应邀请相关跨职能同事参加，例如销售工程师或合作伙伴，以便团队找出缺口并决定下一步行动。

在全员会议上，她重视更广泛地分享一笔交易如何赢得、团队学到了什么，以及下次会如何改变。仅仅庆祝获得一个客户名称，并不能向公司其他人传递多少知识。

一笔令人痛苦的失败可能暴露出客户筛选错误：团队为一个产品本来就不打算解决的问题投入了资源。Schwartz 说，这令人失望，但可以通过辅导改善。另一个常见竞争对手是客户决定什么都不做。

如果买家选择不改变，她会问团队是否真正理解痛点，并将产品与足够重要的业务问题联系起来。一项只有某位执行人员想做的项目可能被降低优先级；团队需要理解整个企业真正希望实现的目标。

Schwartz 认为，直接沟通和透明是自己努力带给团队的领导优势。她希望大家能够安心承认错误并分享经验，也会通过讲述自己的错误和承担责任来以身作则。

她回忆，自己在一次交易复盘中接连提问，一位销售人员因为不明白她的意图而感到害怕。她因此学会解释自己为何提问、试图避免什么风险，让讨论更像辅导，而不是审问。

Stebbings 提出异议：解释问题目的可能让对方调整答案，迎合提问者。Schwartz 将面试与日常管理区分开：面试中避免引导候选人可能有用；持续管理团队时，透明和以身作则承担责任则能帮助团队获得安全感。两人的分歧涉及不同场景。

在快问快答中，她没有选择一笔具体客户交易，而是说自己最自豪的是招募销售领导者并帮助他们实现职业目标。她认为，好奇心和严格筛选客户仍然重要；她也认为，与客户价值脱节的定价方式正变得不那么有效。

她希望销售领导层更加多元，并建议建立社群和候选人渠道、从内部提拔，以及让代表性不足的群体看到可行的领导晋升路径。自动生成的字幕在约 46 分钟处遗漏了一小段回答，因此无法可靠还原那部分内容。

她说，在 Fivetran 自己最大的挑战是让团队保持专注，因为领导者同时希望销售人员获取新客户、扩展现有客户、留住客户并提高使用量。目标清单过于复杂也会让薪酬方案难以理解。

她的薪酬原则是与期望的业务结果保持一致。自动字幕在约 48:04 至 48:22 之间缺失了一小段，因此主持人追问后的完整回答不可获得。其余字幕显示，她倾向于让激励与产品采用和使用量相一致，而不只看初始签约额。

被问到客户成功团队是否应分享扩张业务的激励时，她说这取决于组织。在 Fivetran 的企业业务模式中，客户经理会在整个客户生命周期持续参与，而不是在初始合同签署后就移交账户。

她欣赏能够开创新品类的销售团队，因为这类产品可能没有预先分配的预算。在她看来，这些销售人员必须将产品与业务结果联系起来，在没有成熟采购类别可依赖时赢得客户关注。