Trae Stephens：风险投资的信念、Anduril 与国防创业

Trae Stephens 告诉 Harry Stebbings，Founders Fund 依靠投资人的个人信念，而不是传统的每周合伙人会议。他认为竞争激烈、获得普遍认同的交易可能价格昂贵，投资人应关注企业的长期前景。

Stephens 在俄亥俄州农村长大，住在父亲亲手建造的木屋里。他形容自己少年老成，喜欢书籍、哲学和与成年人交谈，同时也有离开家乡的愿望。

他说，尽管成绩和考试分数优秀，自己仍收到多所大学的拒信。母亲随后送他前往华盛顿，让他亲自向 Georgetown 争取机会。招生办公室把他放到候补名单首位，后来录取了他。

大学校长听说他的故事后与他会面，并在校长办公室给了他一份工作，他在整个大学期间都在那里工作。Stephens 认为，没有母亲的坚持，自己的人生道路可能完全不同。

他认为农村中低收入社区在精英大学招生中经常被忽视，并将这种被忽视的感受与政治民粹主义联系起来。这些是他对社会和政治趋势的解释，不能由他的个人经历直接证明。

Stephens 说，Peter Thiel 的奖学金计划反映了对精英大学比自己更强烈的批评。他认为文化机构需要创造更公平、以能力为基础的机会，同时承认自己没有一个简单的创业解决方案。

大学毕业后，Stephens 在 Palantir 工作，包括领导销售部门。2013 年 Thiel 邀请他加入 Founders Fund；Stephens 回忆，自己对风险投资不熟悉，面试也不顺利，但最终还是收到了录用通知。

合伙人 Brian Singerman 建议他在第一年尽可能多地会见公司。Stephens 说，自己参加了 500 多场融资推介会，逐渐学会识别突出的创始人和企业。他把这样的数量视为建立判断力的方法，而不是正式资格要求。

他说，投资人可能说服自己相信某笔交易是既有警示信号的例外。他学会留意偏见并对决策负责，而不是把激烈竞争、创始人利益不一致或激励机制问题合理化。

他偏好的机会是：在几十年没有被技术明显改变的大行业中，一家由了解该领域的创始人领导、可能定义类别的公司。他举出自己投资的 Flexport 和共同创立的 Anduril 为例。他在这些公司拥有直接财务和运营利益。

Stephens 说，Founders Fund 的合伙人各自管理策略，并不召开常规的周一投资会议。其理念是让投资人亲自为交易争取支持，而不是让项目在缺乏深度信念的情况下机械地通过流程。

当其他合伙人的专业知识相关时，公司仍会征求他们的意见。Stephens 说，他在 Flexport 投资上面对了大量问题，但合伙人最终支持了他的判断。公司也会共同努力争取投资机会；他的描述反映了该公司的模式与利益。

Stephens 认为，竞争激烈的融资可能是一个警示：共识会抬高进入价格，降低投资人的优势。他把透明、有明确时间安排的融资流程视为负责任的做法，与制造截止时间、迫使投资人在信息不足时行动的做法区分开来。

他觉得 2020 至 2021 年的快速融资环境压力很大，甚至差点离开风险投资行业。他说，作为 Anduril 创始人，自己不希望仅因一家机构出价最高就选择它。他担心 2024 年投资人和创始人又在重复一些相同模式。

Stephens 认为，如果更有利于公司，创始人可以接受较少资金和较低估值。他批评的是让短期认可和融资压力取代对可持续经营的关注。

他同意风险投资变得更具竞争性和同质化，同时相信回报仍集中于少数赢家。他说，对于大型基金，能接触到潜在成果规模极大的公司至关重要；这是他对风险投资经济规律的看法，并非回报保证。

他说，Founders Fund 通常采取较少干预的方式，在创始人要求时提供帮助，而不是例行取得董事会席位。在他看来，优秀创始人会寻求建议，但公司的成功来自创始人及其团队；投资人最有价值的贡献可能是在提供帮助的同时避免制造不必要的阻力。

Stephens 认为 Founders Fund 介于小型精品机构与大规模资本管理机构之间。他说公司的核心策略是投资优秀创始人，并在合适时追加投资，而不是建立大量专业基金和金融产品。

他支持保留资金，在信念和基金回报潜力足够充分时增加投资。他批评自动按比例参与后续融资是一个较弱的信号，更倾向于有选择地追加投资。这是一种基金策略，不一定适用于所有机构或公司。

对于大型风险投资基金，Stephens 更重视上行空间而非下行保护。他说，重要赢家推动基金业绩；回顾过去，他认为有些投资即使存在十倍回报的可能，规模仍太小，无法对大型基金产生明显影响。

Stebbings 反驳说，投资人常常低估最成功公司的最终规模。Stephens 说，Founders Fund 必须相信一项投资可能让基金收回全部规模，并提到团队中有人曾提出极大成果的预期。这些预期是投资假设，并非每个案例都已经实现的结果。

被问到市场是否比创始人更重要时，Stephens 把创始人放在首位，相信杰出的人能够选择或找到好市场。他批评有才华的创始人选择他认为过于平庸的机会，同时承认企业软件领域也有优秀公司。

他可能在不喜欢最初想法时仍支持一位创始人，因为强大的团队可以转型。他说，常见错误是只为一个有才华的人感到兴奋，却没有检查创始及管理团队是否具备互补技能，包括招聘能力。

Stephens 认为，即使是深科技公司，发展势头的信号通常也能在最初六个月显现。Stebbings 举出一些花更长时间才获得增长的公司；Stephens 承认这些例子，但认为较为少见。这是不同判断的交锋，不是适用于每家初创公司的可靠期限。

谈到市场时机，Stephens 说，他依赖创始人解释为什么现在是合适时刻，而不假定通才型风险投资人能预测每个市场。他把投资人的角色与自己在 Anduril 的创始人角色区分开来：作为创始人，他确实对国防需求有自己的看法。

他更喜欢对一家具体公司有坚定信念，而不是仅因某个类别热门就广泛投资。他承认，领先公司之外也可能有成功投资，但认为只获得某个类别的投资敞口不足以构成完整论点。

Stephens 将 Anduril 的起源追溯到自己在情报、国防领域和 Palantir 的早期工作。他相信国家安全需要更现代的软件，而且从反叛乱转向大国竞争会改变所需能力。作为 Anduril 联合创始人，他在这一论点中有商业利益。

作为例子，他对比了为飞机设计的昂贵系统与包含低成本无人机的战场。他认为，拦截的经济性和所需能力组合必须在空中、海上及其他领域改变。这些是他的战略判断，并非经独立验证的成本比较。

Stephens 说，向政府销售不仅需要打造技术出色的产品，还需要政府关系、与决策者沟通，以及理解采购流程。资本可以帮助公司度过重大合同落实之前的漫长时期。

他认为 Anduril 早期获胜的部分原因，是在要求客户资助开发之前先展示软件能力。公司自行支付开发费用，把部分技术风险从政府买家转移到自己身上。这是他对公司销售经历的叙述。

Stephens 说，创始团队预计社会会更加关注大国竞争，但没有预测到后来发生的每一场冲突。他把宽泛的战略判断与声称事先知道具体事件区分开来。

在讨论 Putin 和西方政治领导人时，Stephens 批评他认为过低的民选官员标准。他说希望在职业生涯某个时刻重返公共服务，但由于家人的意愿，不会竞选公职。

他强调国防公司必须懂得向政府销售，并说 Anduril 成立第一周就雇用了游说人员。他认为硬科技团队既需要优秀的技术创始人，也需要商业专长，因为采购和融资不能事后才考虑。

Stephens 介绍了 Anduril 首席执行官 Brian Schimpf 的软件背景、Palmer Luckey 的硬件专长，以及首席运营官 Matt Grimm 的运营职责。他对团队的评价来自一位 Anduril 联合创始人和高管。

被问到 Anduril 会向谁销售时，Stephens 说，美国出口管制和政府决策限制了受管制国防技术的转移。Stebbings 质疑政府批准的买家是否总是合适；Stephens 认为公司可以倡议和投票，但政府对自己购买和转移的装备拥有决定权。这是有争议的伦理讨论中他的立场。

Stephens 说，他设定界限以陪伴家人，并依靠行政助理、办公室主任和出色的团队，管理自己在 Founders Fund 和 Anduril 的职责。他的日程灵活且以应对实际情况为主，而不是为不同公司固定分配日期。

他认为，持续运营公司可以让投资知识保持更新，因为工具、技术和商业实践变化很快。他欢迎更多创始人和运营者进入风险投资行业，因为他们的建议来自亲身经验。

谈到为人父，他会告诉年轻时的自己，最初 18 个月虽然困难，但非常值得。他也学会了在个人能力有限时拒绝机会。他说，从 Thiel 身上学到要警惕炒作和共识。

被问到会选择谁担任董事会成员时，Stephens 回答“没有人”，因为他认为无需正式治理结构也能获得好的建议。他说财富可以减少生活中的实际麻烦，却不能提供意义；他自己对人生目的的理解建立在宗教信仰之上。

Stephens 将这种信仰与使命感联系起来，并说自己不想投资那些他认为从成瘾或孤独中获利的企业。他从自己希望社会走向何种未来的角度看待投资选择。

他说，Anduril 有朝一日的价值可能超过 1000 亿美元，并将其与一家大型国防企业作比较。这是一位联合创始人乐观的未来估值预测，不是经核实的当前估值或财务预测。

被问到 Anduril 如何可能失败时，他提到产品不能正常工作，以及政府不愿向较新的供应商授予长期项目。他希望最终重返公共服务，但没有承诺具体日期，随后感谢 Stebbings 的对话。