Ashley Kelly：如何招聘、培训并扩大销售开发团队

Rippling 销售开发负责人 Ashley Kelly 认为，销售开发既是市场与销售之间的桥梁，也是一条独立的职业道路。她倾向于招聘有相关电话沟通和组织工作经验的人，包括招聘人员和呼叫中心员工。这是她的招聘偏好，并非普遍要求。

Kelly 告诉 Harry Stebbings，她在 NASCAR 工作后，于 Zenefits 从 SDR 做起，开始销售生涯。她说，起初并不了解这一岗位，但后来喜欢上构建销售漏斗顶部和培养人才，随后在 Lever、Brex 和 Rippling 带领团队。

她说，许多优秀的客户经理和领导者都从 SDR 起步，公司内部也会将人才晋升到销售、客户管理和实施岗位。据她介绍，目前约三分之一的 SDR 经理是从内部 SDR 岗位升上来的；这是她所述的特定公司数据。

Kelly 说，销售具有不可预测性，因此她关注努力程度、态度和适应能力。她认为主动电话拓客仍然有效，但会随邮件自动化、视频和 AI 一同演变。她提醒，不要因为把新工具当作万能解药而抛弃销售基本功。

Stebbings 担心 AI 会产生无限量的低质量外联。Kelly 也有这一顾虑，但认为 AI 可能减少清理账户和联系人信息等行政工作，让团队有更多时间进行个性化沟通。这是她的预期，不是对生产力提升的实测证据。

Kelly 管理过向市场部门和销售部门汇报的 SDR 团队。她认为，市场紧密协作有利于处理主动进来的线索：请求演示比下载内容表达了更强意向；与销售对齐则有利于主动拓客和职业发展。

她更喜欢将销售开发视为第三个市场拓展支柱，尽管她本人向 Rippling 首席营收官汇报。她希望 SDR 与市场团队合作开展客户活动，与销售团队共同追踪有望转化为收入的目标，同时有自主制定策略的空间。

她说，客户经理应该有能力主动开发客户，但如果团队能提供足够的合格商机，他们的时间或许更适合用来促成交易。她称赞 Rippling 的主动与被动获客运作，并介绍了交叉销售和新客户开发。这番积极评价来自该组织的领导者。

Kelly 估计自己在多家公司共招聘了约 800 名 SDR，并说当时 Rippling 的组织约有 350 人，包括经理和领导者。她建议早期招聘既能开发客户又能成交的人，通常是初级客户经理，而不是假设经验不足的 SDR 能独自建立流程。

她说，创始人通常应担任主要的故事讲述者，帮助制定第一套销售方法，将愿景和客户问题转化为与潜在客户的对话。高级市场或销售领导者的具体职责则取决于公司规模。

招聘后续 SDR 时，Kelly 寻找有约六个月相关经验的人，经验不必来自销售开发。招聘人员习惯有条理地外联和电话沟通；呼叫中心经验则可能有助于处理主动进来的线索。她把电话沟通的自在程度视为有用的起点，而非业绩保证。

她的面试围绕三个主题：受教程度、动机和组织能力。她会要求候选人讲述一次失败、收到的反馈及其回应，而不是只接受“我愿意接受指导”之类的笼统说法。她重视财务动机和职业成长愿望，同时承认答案会因背景而异。

为了了解组织能力，她会问候选人如何安排日历，并为电话、研究和邮件留出时间。这只是她流程中的一个信号，并不能证明某种日历习惯会带来成功。她说，根据自己在美国的经验，候选人愿意讨论金钱方面的动机。

Kelly 介绍了电话初筛、小组面试、角色扮演和邮件练习。她不要求角色扮演一开始就完美：面试官给出反馈，再请候选人重试，让团队观察其是否运用了反馈。她说，根据自己的经验，约一半候选人的首次推介表现良好；这只是粗略面试估计。

邮件测试关注文字是否简洁、能否回应潜在客户的实际异议，以及是否说明外联的相关性。Kelly 担心 AI 会模糊文字的实际作者；Stebbings 则提出，有效使用工具本身也可能体现应变能力，她表示会重新考虑。他们并未证实 AI 对招聘质量的实际影响。

她依靠销售代表推荐工具，因为他们最了解日常问题；她说团队最近开始测试 Clay，用于个性化工作。她既关注绩效，也关注团队是否喜欢该工具；访谈没有报告测试结果。

Kelly 说，薪酬因地区而异，并介绍了 Rippling 70% 底薪、30% 浮动薪酬的结构。浮动薪酬与第二阶段商机挂钩：客户经理已经完成演示、确认潜在客户合适并商定下一步。不同团队的配额不同。这是特定公司的计划，并非对所有企业的统一建议。

Stebbings 问为何薪酬不直接与收入挂钩。Kelly 说，整个财务模型最终必须带来收入，但较长的销售周期和较短的 SDR 任职时间可能使单纯以收入为目标变得困难。她此前在 Brex 采用过与收入挂钩的薪酬，她回忆称六个月内转介收入增至三倍，但第二阶段商机数量下降；这些特定公司的结果没有披露计算方法。

疫情前，Kelly 更喜欢招聘可以亲自培训的无经验 SDR，担心已有习惯难以改变。她说，裁员使有经验的人才进入市场，此后她也招聘了一些受裁员影响的优秀人才。按她调整后的看法，仅凭遭遇裁员不能证明一个人表现不佳。

她自己的招聘失误是，在 Zenefits 急于填补大量岗位时，只进行 30 分钟电话初筛就作出决定。她说，这个流程没有充分评估候选人的质量或投入程度。她从中得出的教训是，要投入精力建立一致的面试流程。

入职培训方面，她希望新 SDR 到第二周就开始处理真实客户并拨打电话，同时承认每个人的学习方式不同。第一周介绍公司和产品，接下来介绍工具、客户开发和账户工作流程。新员工的配额逐步增加，不会立刻承担完整目标。

她以四个月爬坡计划为例：完整目标是每月 8 个第二阶段商机，之前依次为 2、4、6 个。她说，主动外联序列可能需要数周才能获得回应。这些是 Rippling 的具体例子，不是通用基准。

团队设定目标时会考察从账户到第一阶段、第二阶段的转化率，以及转化所需时间。她说，合同金额较低时，需要更多商机才能让获客经济模型成立；营收运营团队还会考虑赢单率、合同金额和产品附加销售。访谈没有披露完整财务模型。

Kelly 说，往往到第二个月，她就能从电话、邮件和处理的账户等投入活动中看到岗位不匹配的迹象，即使商机结果尚未成熟。她也会观察员工是否主动要求辅导。这些是她根据个人经验使用的信号，并不能证明早期活动量单独决定长期成功。

士气低落时，她建议领导者走近团队、复盘电话，并庆祝那些可控的小幅进步。在大家努力完成月度配额时，短期激励和电话竞赛可以带来动力。她承认恢复士气很困难，各团队的情况也不相同。

Stebbings 认为品牌和内容可以让销售对话更容易展开。Kelly 看到 SDR 与市场团队在基于账户的营销活动、直邮、内容和活动方面协作的机会。她说合适的渠道取决于受众，并以公司举办的人力资源活动为例。

她说，国际扩张让时区协调变得困难，因此组织采用异步沟通，也需要强有力的高级领导者。她补充说，优秀 SDR 也可能陷入低谷，或发现销售并非自己想要的职业；横向调岗可以留住有价值的贡献者。

Kelly 希望改善自己跨团队的时间管理，并说激励不同地区的人需要倾听当地情况，而不是照搬美国的方法。她介绍了自己访问 Dublin 团队、向他们学习的经历。这些是她仍在学习的领导经验，并非完整的跨文化框架。

在快问快答中，她说自己对 AI 帮助提升效率的接受程度更高；如果收件人不在办公室，手写便条可能也不那么有用。她说，根据自己的经验，Rippling 在办公室工作的 SDR 表现更好，尤其是在主动拓客方面；但访谈没有提供受控比较，远程与办公室团队可能还存在其他差异。

她建议新 SDR 先跟随观察顶尖员工，再调整方法，并利用漏斗指标和通话录音进行辅导。她反对一概宣称 SDR 职能已经消亡，并指出不同行业和市场存在差异。

Kelly 不赞成要求 SDR 对每个商机都做过度筛选：她认为，对重要客户而言，能力强的客户经理可能希望直接展开对话。她重视给予销售开发领导者信任和自主权的高管，并称赞了自己共事过的领导者。这些是她的职业判断。

展望十年后，Kelly 希望销售开发能拥有首席级别的职位。这是她的职业愿望和对组织结构的预测，而非当前行业标准。访谈在双方致谢中结束。