Henry Schuck 谈 ZoomInfo、销售放缓与增长纪律

ZoomInfo 创始人兼 CEO Henry Schuck 告诉 Harry Stebbings，自己是通过一份大学期间的工作进入软件行业的。他由身兼三份护士工作的母亲抚养长大，获得了 5,000 美元大学费用，第一年就花完了。此后他在拉斯维加斯找工作，加入了一家规模很小的订阅软件公司。

这家公司销售有关大公司 IT 部门的报告。Schuck 说，2002 年至 2006 年间，公司营收从约 30 万美元增至接近 500 万美元，利润率极高，但基础设施很少。这段经历让他近距离了解了一家早期订阅制企业及其潜力。

法学院第一年结束后，Schuck 和一位朋友决定建立一家相关但不直接竞争的公司，当时名为 DiscoverOrg。他说，两人各自在信用卡上借了 2.5 万美元。公司在没有外部资金的情况下发展到 2014 年，随后 TA Associates 投资；他说，当时公司已经盈利，年度经常性收入约为 3,000 万美元。

Schuck 说，他从小相信努力工作能够帮助自己发挥潜力，但至今仍会怀疑自己。他害怕的不只是能力不足，更担心错误决定或错过学习机会，导致自己无法实现潜力。

他认为早期重视盈利，一部分源于大学时在那家公司的经历，一部分则是因为俄亥俄州哥伦布市的融资渠道有限。他说，资源约束能迫使公司为下一笔投资排定优先级，但投资不足和草率超支都可能发生。

Schuck 相信，获得外部融资之前的几年给了他时间成长、组建高管团队并建立运营基础。他认为，如果更早得到大量资金，自己会做出许多错误决定。他把最终的成功形容为大约 15 年积累而成。

在 IPO 路演中，投资人问他如何看待早年的负面员工评价。Schuck 回应说，从 23 岁的创始人成长为经验更丰富的高管，他的领导方式也发生了变化。他会建议年轻时的自己相信自己的道路，不要不断与知名的硅谷同行比较。

在家里，Schuck 努力让女儿明白练习和努力的重要性。他回忆说，女儿曾称自己踢足球比一位年长、练习多年的朋友更好，他直接纠正了她，结果让她哭了。后来，他听到女儿鼓励妈妈通过练习学习新技能，感到很高兴。

他也希望女儿明白家庭条件比较特殊，不要炫耀自己的优势。他说，平衡父亲、丈夫、工作和个人生活很难。他的做法是为陪伴家人设定最低投入标准，再寻找机会做得更多。

在工作中，Schuck 说，持续改进的文化需要的不只是口号。领导者需要运营数据和具体问题：某项指标为何变差？团队的调整真的带来了改善吗？这些问题能体现组织如何做决策。

Schuck 区分信任和工作安全感。在他看来，信任关乎领导者如何追求共同目标，而安全感来自实现这些目标的表现。员工需要清楚的预期，也要有机会讨论实现目标所需的资源是否充足；这是他的管理理念，并非普遍适用的保证。

面对表现不佳的领导者，Schuck 说他会反复提出问题、帮助解决，并尽量避免最终决定让对方感到突然。如果多个季度的目标仍未达成，双方都应明白合作可能并不顺利。

母亲的工作态度仍是他的参照。Schuck 回忆说，自己曾将漫长的办公室工作日与母亲在医院站着工作更久的班次比较，同时意识到自己的经济回报高得多。他相信努力工作是自己成功的核心原因。

在法学院，他觉得周围许多人的学历背景更强，于是下决心比他们更努力。他说，这种方法对自己奏效，同时也承认需要设立边界，保护家庭和个人生活。他讲述的是个人策略，并不能证明努力本身决定结果。

被问及遗憾时，他说自己常常还没来得及欣赏成就，就已经奔向下一个挑战。例如，2017 年收购一家主要竞争对手后，他记得更多的是整合业务的焦虑，而不是庆祝的时刻。

Schuck 说，他希望在保留雄心的同时培养感恩之心。他认为 Shawn Achor 的《快乐竞争力》改变了自己对幸福和工作的看法，并说每天写日记帮助他留意自己感激的时刻。

他介绍了一项建议持续 21 天的练习：每天写下前一天值得感激的三件具体事情。他认为，这让他在事情发生时就更能注意到这些时刻。他的经历以及关于幸福与生产力的更广泛说法是个人解读，访谈没有独立评估相关研究。

谈到采访时的软件销售环境，Schuck 说，客户比 2021 年更仔细地审查支出。他说 ZoomInfo 从 2022 年第一季度之后开始感受到变化，并将更早时期的购买行为与经济中资金充裕联系起来；这是他自己的判断。

他用续约说明差异：2021 年，客户联系人可能很快签字并增加用户；在后来的环境中，同样的续约可能需要使用和投资回报数据，向副总裁及高级副总裁演示，再获得 CFO 甚至全球 CFO 的批准。

Schuck 说，额外审批降低了销售效率。在他的示例中，如果续约时间延长 30%，客户经理寻找账户扩张机会的时间就会减少。他希望到 2023 年年中形势更加清晰、下半年有所缓和，但这只是当时的预期。

被问到客户裁员和席位流失时，他说 ZoomInfo 在大多数客户内部的覆盖并不充分，因此人员缩减不一定直接影响其用户。不过，客户确实在审查使用情况，削减已购买但没有使用的席位。这些观察反映的是他当时公司的经历。

Schuck 还说，软件销售人员当时仍在收到招聘邀约，并预测许多被裁销售会找到另一份工作。这是他在 2023 年初对劳动力市场的看法，并非经过验证的结果，也不是对个人求职的保证。

为了应对更长的销售周期，ZoomInfo 将专业辅助销售团队重新安排到业务中，并让更广泛的销售团队有能力销售高级产品。公司希望减少每位客户经理负责的账户数量，让他们有更多精力维护现有关系。

公司还让一组销售开发代表不再处理低价值线索，转而加入续约团队，同时将这些线索的处理自动化。Schuck 说，这样能让客户经理有更多时间推进追加销售和其他机会。

被问到 2023 年 12 月市场是否会变好时，Schuck 预测销售环境会更正常、更好。他认为，当时部分决策是由恐慌驱动的。这是采访时作出的预测，并不代表后来实际发生的情况。

Schuck 说，上市公司身份带来认可、企业客户信任和更广泛的投资者群体，同时也改变了 CEO 的沟通负担：他不再只与少数熟悉自己的私募股权董事交流，还必须面对许多对其决策缺乏直接了解的投资人。

为应对股价波动对员工士气的影响，他会解释股价相对于同行的走势，以及增长和盈利能力如何影响市场预期。他回忆，公司调整业绩指引后股价跌幅超过同行，于是他准备了沟通材料，解释原因和公司的应对方式。

在讨论市场高预期时，Schuck 提到一段时期内 46% 的增长率和 41% 的营业利润率。访谈这一段没有说明统计期间或利润率定义，因此这些数字应视为他的叙述，而不是口径完整的财务结果。

谈到知名度与自我认同，他说，没有必要为其他公司获得更多公众关注而烦恼。他判断的标准是对业务重要的人是否了解公司在做什么；他宁愿关注这些人，而不是更广泛的宣传。

Schuck 说，财富让他有能力获得各种体验，但他会结合自己的价值观和有限的时间衡量支出。他说自己买得起私人飞机，却很少乘坐，因为很难认同这笔费用。他宁愿选择少数有意义的体验，也不愿积累自己没有时间享用的东西。

在快问快答中，他将《快乐竞争力》列为最喜欢的书。他认为沟通是自己的长处，也说自己的热情有时会被误解为愤怒。他感谢 TA Associates 的董事会成员 Todd Crockett 教会他如何思考并书写企业价值创造。

他也重视董事会成员、Smartsheet CEO Mark Mader 的观点，因为后者曾处理过一些类似的软件公司挑战。Schuck 说自己每天锻炼、送女儿上学，并希望人们记得他是个好人。

Schuck 相信，投入且勤奋的团队能够超越其他人。Stebbings 质疑说能力也很重要，Schuck 表示同意。在软件行业，他希望公司改进市场开拓的流程和系统，而不是只靠增加人手。

展望五年后的 2027 年 12 月，Schuck 希望自己仍是 ZoomInfo 的 CEO、生活幸福，且公司保持 30% 的同比增长。他也预计软件行业会恢复更快的增长。这些是采访时的愿望与预测，而非已报告的结果。主持人感谢他并结束节目。