Dan Siroker：连续创业、融资谈判与解决真实问题

Dan Siroker 告诉 Harry Stebbings，创始人常常以为融资只是看投资人是否答应。其实，只要理解对方的需求和双方拥有的筹码，他们也可以谈判价格与条款。

Siroker 把自己早期对计算机的兴趣归功于一位导师 Hector Garcia-Molina，他是 Siroker 母亲的上司。他说，自己反复受到做别人认为不可能的事的欲望驱使，这种动力也体现在商业以外的个人生活中。

创业可能像在爬山，却不知道这是否是正确的山。Siroker 回忆 Elad Gil 说过，有前途的想法通常会早早显露一些进展；Dalton Caldwell 则形容好的转型像是回到家。Stebbings 也谈到自己尝试不同想法，直到遇到真正有吸引力的方向。

先创办 Optimizely、再打造 Limitless 的经历改变了 Siroker 对建公司的看法。他说，首次创业者可能把人数增长误当成进展；专注于少数关键问题的小团队往往能做得更多。

在他的经验中，创始人必须在吸收建议的同时保持独立判断。不盲从很有价值，但拒绝向有经验的人学习也可能导致本可避免的错误。难点是认真倾听，同时不让别人替自己做决定。

Siroker 区分了赋责与甩手：创始人可以让某人负责一项任务，但自己仍要对结果承担责任。他认为领导者需要找出最重要的少数事项，并保持足够的关注，了解它们是否有效。

作为投资人，他通常偏爱连续创业者，因为他们经历过挫折、积累了人脉，也证明了自己的韧性。他承认优秀的首次创业者同样存在；经验只是一个偏好和信息来源，并不保证成功。

Siroker 说，在 Optimizely 时，他有时违背自己的直觉听从别人的建议。事后看来，过早推进企业销售、没有足够重视客户流失，是代价高昂的教训。

Optimizely 的自助服务产品可以通过个人用户进入大公司：他记得一名 Starbucks 用户每月支付 79 美元。他认为，这种产品驱动的采用可能先于企业围绕它组建昂贵的销售团队，显露出市场需求。

Stebbings 问及职位名称。Siroker 更喜欢在早期使用灵活的“负责人”头衔：公司未来形态尚不确定，过早承诺高管头衔可能在公司成长后难以兑现。

他认为过分在意头衔可能是一个警示信号，但也承认头衔对创始人和员工有实际价值。薪酬应当公平：他发现新员工的薪水将高于现有同事后，把同事的现金薪酬提高了 3 万美元。

Siroker 说，在 Limitless 一轮超额认购的 A 轮融资中，员工可以出售最多 25% 的已归属股份。他认为自愿的老股出售能让员工获得财务缓冲，也可能提高留任率；这需要有买家和合适的交易条件。

他更倾向于招聘已有相关经验的人，而不是刚从大学毕业的员工。他对比 Limitless 约 20 人的团队与规模大得多的 Optimizely，认为经验丰富的小团队更适合他想打造的公司。这是他的个人方法，并非普遍规则。

风险投资的传统看法认为，领投方需要持有约 10% 的股份。Siroker 认为，处境有利的创始人有时可以谈成更小的份额。投资人的激励很重要，但不一定是一条不能改变的规则。

他回忆，Benchmark 在 2013 年 Optimizely 的一轮融资中取得约 8% 的股份，而较低的估值也是谈判的一部分。他的教训是理解对方的经济考量，灵活运用条款，而不是假定持股、价格和投资人的贡献互不相关。

Siroker 说，董事会对首次创业者可能尤其有帮助，但董事会的构成和作用取决于具体的人。他鼓励创始人区分投资人的声誉与对方实际能提供的帮助和判断。

Siroker 描述了公开发布融资推介后获得数百万次观看的经历。他说，这带来了大量兴趣，包括 22 份按 10 亿美元估值提出的报价；这是他对过程的描述，并非经独立核实的已完成交易。

他说，最终选择了按 3.5 亿美元估值领投的 NEA，之后通过一个汇集投资的工具让其他感兴趣的投资人参与。他的意思是，最高的账面估值未必是最佳选择：领投方是谁、利益如何保持一致、未来融资会怎样，同样重要。

Siroker 认为，投资人询问公司计划融资多少时，往往暗含一个持股目标，从而隐含估值。他倾向于坦诚说明这些假设，同时承认谈判和各方利益会限制对话能够有多开放。

为了提高融资效率，他建议把首次投资人会面集中在一个确定的周内。先与不太可能领投的投资人练习，听取他们的问题，改进演示材料，并把补充细节放进附录。

Siroker 认为，职业生涯早期的投资人可能特别有动力帮助公司成功。他既经历过有帮助的投资人支持，也经历过帮助较少的情况；最终，公司结果仍由创始人负责。不过，知名投资人的品牌有助于招聘和市场认知。

创始人应该通过背景调查了解投资人，包括询问那些公司没有取得明显成功的创业者。Siroker 看重坦诚和实际帮助，而不只是知名度；Stebbings 说，即便简短回复一次投资人更新，也能让创始人感受到有人在关注。

Siroker 提醒创始人不要只把结果看成归零或成为价值数十亿美元的成功公司。若出售价格约为融资额的两到三倍，清算优先权和融资规模可能让优先股投资人与持有普通股的员工得到截然不同的结果。

他警告说，不要用表面上更高的估值掩盖附带多倍清算优先权的艰难融资。他建议考虑退出收益如何分配；如果面临这种取舍，他宁愿接受降估值融资，也不愿增加苛刻的优先权。实际结果仍取决于具体交易条款。

控制权也是谈判问题。Siroker 建议创始人考虑超级投票权股份、董事会构成和观察员席位，并同时为普通股股东和自己争取利益。他把这些视为需要协商的选择，而不是与投资人建立信任关系的替代品。

Stebbings 推介自己的投资主张：不妨碍创始人、帮助引荐，并在需要时用更多资金支持他们。Siroker 认可这一提议，两人都认为，对创始人更新作出简短而用心的回复，能让支持变得具体可感。

Siroker 最难忘的一次投资会面，是 2013 年与 Benchmark 的 Peter Fenton 见面。Fenton 问他，五年后什么能让他继续对这家公司感到兴奋。Siroker 说，当时他没有理解这个问题的意义，但到 2018 年前后，他对 Optimizely 已感到疏离。

回头看，他认为这个问题是在考察创始人能否持续投入十年甚至更久。他说，Limitless 正在解决的问题让他觉得这是自己毕生的事业，即便公司最终失败也是如此。

投资 AI 时，Siroker 寻找痴迷于真实问题的创始人，而不是执着于某项特定技术的人。他认为“要是能做到这个就太酷了”的产品是常见陷阱：有强大的工具，并不意味着客户需求已经成立。

Limitless 正在开发可穿戴设备，但 Siroker 说，如果软件能解决同样的问题，他很乐意放弃硬件。他提出的筛选标准是：创始人是否理解真实需求、是否有决心解决它，以及能否运用现有技术，而不是公司是否属于市场上时髦的某一层。

如果创始人亲身了解一个小众问题，这个问题也可能很有吸引力。Siroker 举例说，一位亲自接过客服电话的客服领域创始人，可能拥有仅靠市场地图无法获得的理解。他承认，这种偏好也可能让他错过优秀的公司。

Optimizely 源于他参与 2008 年奥巴马竞选时遇到的问题。他说，现有 A/B 测试工具存在痛点；他想要不需要开发人员操作的可视化产品。亲身经验帮助他判断哪些功能必要，哪些可以舍弃。

Siroker 认为，首席执行官必须维护产品简洁性。工程师逐一回应客户需求可能创造有用的功能，但上百次这样的决定会让产品失去焦点。每个功能还意味着持续维护和处理边缘情况，而不仅仅是最初的开发。

他后悔错过产品分析和客户数据领域的相邻机会。他回忆，Amplitude 只有四个人时，他曾尝试收购但未成功，也曾探讨收购 Segment；事后看来，他认为 Optimizely 本可以自己进入这些市场，而不该觉得竞争对手早期领先就无法追赶。

谈到 Limitless 吊坠的发布时，他说发布必须清楚呈现所解决的问题。如果精心制作的发布会结束后，人们仍无法解释产品如何改善生活，那就可能是一次失败。

Siroker 说，自己第二次创业时或许应该再参加 Y Combinator：骄傲可能让他低估了其人脉和资源的价值。被问到想邀请谁进入董事会时，他提到 Sam Altman 和 Elad Gil，称赞他们的判断力以及愿意坦诚提供建议。

谈到为人父，他会建议年轻时的自己预料到最初几年会很艰难，并通过削减其他安排腾出空间。他说，一边养育孩子一边经营初创公司会让人身心俱疲，但把精力集中在家庭和工作上也让他更加快乐。

有了三个孩子后，Siroker 珍惜一起度过的平常时光，从在家玩耍到种植植物都是如此。他也喜欢观察孩子学习，思考人类学习和他所研究的 AI 系统之间的相似与不同。

展望未来，Siroker 担心对技术的悲观情绪和由既得利益者影响的监管可能减缓创新。这些是他在 2024 年对话中表达的担忧与预测，并非已经发生的结果；Stebbings 则质疑 AI 发展是否真能如此轻易地被阻止。

他指出，构建基础模型需要大量资金，这可能让开放竞争变得困难。被问到 TikTok 是否会遭禁时，他说自己并非专家，预计会遇到监管阻力，同时认为政治层面的猜测尚不确定。

对于 2034 年的 Limitless，Siroker 设想产品拥有数百万日活用户，人们对记录自己说过和听过的话以辅助记忆的态度也将转变。这是他公司的愿景，并非对采用率的预测。他希望技术辅助人类智能，而不是取代它。

Siroker 希望，如果产品成功，帮助人们记住对话的工具最终会变得司空见惯。Stebbings 感谢他的坦诚分享，Siroker 也向主持人致谢，结束了对话。