Tom Blomfield：YC、融资与创始人的工作

Tom Blomfield 说，创始人需要同时牢记两件事：一个充满抱负的长期愿景，以及本周具体要完成的重点。这位 Y Combinator 集团合伙人在与 Harry Stebbings 的对话中，反思创业、投资和辅导初创公司的经历。

Blomfield 回忆了早期赚钱的尝试，包括出售母亲的珠宝，以及十几岁时制作网站。他同意创业行为可能在年轻时显现，但提醒人们，如果规定一种单一的早年经历模式，就会错过后来才成长起来的创始人。

他说，改变他人生的一次肯定是 2011 年获得 Y Combinator 录取。团队的三位创始人在面试中互相矛盾，让他觉得过程一团糟，但 YC 仍然接纳了他们。他说，接触有抱负的同辈和经验丰富的创始人，让他们获得了在伦敦缺少的榜样。

他遭遇的最艰难拒绝发生在 2020 年初为 Monzo 融资时。他说，在 96 次拒绝之后，两家加拿大养老基金同意与现有投资人共同投资，却在伦敦进入封控后暂停交易。他回忆说，接下来一周收入减半，融资的不确定性变得十分紧迫。

最终，现有投资人投入 1 亿美元。据他回忆，估值约为 13 亿美元，比上一轮低约 40%。他描述了一场围绕风险与公平展开的艰难谈判；数字和过程均来自他的回忆。

Blomfield 描述了反复推介同时努力保持信心所带来的情绪压力。他回忆投资人先后质疑 Monzo 能否让客户换银行、转入工资以及产生收入，并将他离开后的增长归功于后续团队。他引用的客户和收入数字是公司特定的自述。

离开 Monzo 后，他花时间恢复，并用出售部分 GoCardless 股份所得开始天使投资。他说，自己在九个月内投资了 76 家公司，其中 56 家在英国，用完了一笔原本计划数年投入的资金。他发现行政工作和独自决策让人感到孤独。

他最大的教训是，不要因为自己能想象如何执行一个想法，就过高评价它：真正要完成工作的是创始人，而非投资人。他仍会寻找在最佳情形下成长为大型公司的合理路径，但说自己无法精确规划出这种结果。

YC 提供了同事、运营支持和投资资金，条件是搬到硅谷。Blomfield 反对欧洲创始人只是工作不够努力的说法；根据他的经验，更显著的差异在于乐观程度和抱负，这是一种文化印象，而非经过测量的比较。

他回忆，一位英国律师曾怀疑一个没有银行经验的 28 岁年轻人能否成为受监管银行的首席执行官。他说，在美国，人们更常以提供帮助来回应他的抱负。他将这些经历视为更广泛文化差异的例子。

被问到 Monzo 的美国扩张时，Blomfield 说最初的尝试尚未成功。他估计公司只有一小部分支出用于美国，并认为不能简单地把英国产品复制到不同市场；他表示新的美国团队需要重新思考产品。

在 YC，他担任了 18 个月访问合伙人，将其比作教学学徒期。他称赞同事能帮助创始人从自身经历中找到想法，也能以温暖的方式给出困难反馈。成为正式合伙人后，他自己的挑战是接受自己提供建议，而不是经营公司。

Stebbings 问，创始人是否过于重视 YC 的建议。Blomfield 说反应各不相同：优秀创始人需要独立思考，有些人会完全忽略建议。他认为投资人不必觉得每一位杰出的创始人都讨人喜欢，尽管这可能让关系更难处理。

他结合自己作为员工的经历，将一些创始人的逆向思考动力与对失灵体系的不耐烦联系起来。这是他对创始人行为的解释，并不是说令人不悦是成功的必要条件。

Blomfield 介绍 YC 的筛选流程：合伙人可以选择申请者进行面试，并对自己决定资助的公司负责。他说自己通常阅读数千份申请，面试约 100 支团队，每期资助约 25 支；这些数字描述的是他当时的个人流程。

在短暂面试中，他寻找能够凭借深厚的领域知识和专注程度教会他新东西的创始人。Stebbings 担心紧张的候选人可能需要更多时间；Blomfield 说书面申请、视频和背景也很重要，面试表现只是决策的一部分。

申请中的一个问题要求候选人描述自己理解并加以利用的非计算机系统。Blomfield 说，他寻找的是一个人生活中任何方面展现的不寻常主动性，而不只是传统教育和职业资历。

他说，YC 通常要求参与者在旧金山待三到四个月。他更喜欢通过线下咨询和聚餐建立关系，同时保留远程面试和演示日的远程展示形式。这些是他对项目安排的看法。

YC 每个小组都有自己的合伙人和演讲嘉宾。Blomfield 介绍了每周晚餐、隔周一次的单独咨询，以及交替进行的七到九家公司集体咨询。创始人交流实际经验并公开设定短期目标；他说，这会形成责任感。

他说，创业营里常见的错误是推出产品太晚。面对初次体验不完美的担忧，他的回答是大幅缩小范围，同时保持高质量，而不是推出对现有产品宽泛却平庸的模仿。

创始人还必须同时考虑最佳情形下的愿景和眼前执行。Blomfield 将 Monzo 服务 10 亿人的抱负与每周推动进展所需的实际工作作对比。没有执行的远大愿景是空话，而没有抱负的执行可能造就规模较小的企业。

他估计，每期约有 20% 至 25% 的公司转型。他建议选择一个想法并投入足够长的时间，而不是因为不确定是否愿意投入一生就反复改变方向。这个比例是他对项目的粗略估计。

Blomfield 说，YC 鼓励创始人大约在演示日前两周开始融资，而不是更早。他认为过早接触投资人可能导致公司尚未取得足够进展就遭拒，或者在没有竞争性替代方案时收到抢先报价；他描述的是项目当时的做法。

他回忆一个实力很强的团队因为创始人对融资感到紧张而接受了早期报价。他认为等待竞争性流程可能改善融资结果，但这一反事实无法核实。

他说，YC 的建议因公司而异。他担心种子轮出让 25% 至 30% 的股权会过度稀释创始人，但否认 YC 强制规定固定的 10% 比例。如果领投人特别有价值，创始人也可以合理地考虑出让 15% 至 20%。

在找到产品市场契合之前，Blomfield 通常倾向于少融资：过多资本可能鼓励过早招聘，拖慢迭代。他说，一旦公司找到契合点，投资增长就可能合理。Stebbings 也认为过大的种子轮可能削弱紧迫感。

两人讨论了投资人行为。Blomfield 说，YC 保存创始人对投资人的评价，并提到一些问题，例如投资人同意出资后却推迟汇款，直到整轮融资完成。Stebbings 补充说，小额投资人要求大量尽调可能占用创始人不成比例的时间。

Blomfield 说，YC 正准备在与基金核对记录后，向创始人分享投资人会面次数、投资转化率和支票规模等数据。他举出的转化率和投资金额明确是虚构示例，并非公布的测量结果。

他说，通过创始人和业务进展的组合，可以大致预测投资人兴趣，但无法完全准确。他估计约 80% 至 85% 的 YC 公司能筹到目标金额，有时比预期更慢；这是他的近似说法。

他说，YC 合伙人在整个合伙组织中共享投资收益分成。组织不会按公司融资金额给合伙人排名，因为围绕融资优化可能鼓励错误行为。Blomfield 正在试验经过安排的创始人晚餐，以加强不同小组之间的联系。

谈到 AI，Blomfield 将其潜力与此前互联网和智能手机的变化相比较，预计它会在未来几十年产生重大影响。他既预期现有产品得到改善，也预期出现全新的消费企业。这些是预测，而非已经证实的结果。

他不知道基础模型投资是否会盈利。对 YC、初创公司和社会而言，他偏好的结果是多个能力相近的模型以类似大宗商品的价格竞争；他承认，这未必有利于那些模型公司的投资人。

他担心人们依赖单一主导模型，并预计人才和技术会在竞争者之间传播，同时承认未来仍不确定。在应用层，他认为防御能力可以来自对行业监管、工作流程和现有软件的理解，而不只是给模型套一层界面。

Stebbings 认为现有厂商可能凭借分销能力获胜。Blomfield 回应说，通用软件未必能满足专业需求，并提到一家开发专利写作工具的 YC 公司。YC 对这家投资组合公司有投资利益，这也是他作出积极评价时的背景。

他说，大公司如今更愿意尝试 AI，并鼓励相关 B2B 初创公司向中型和大型企业销售。他说自己见过一些公司将试验转化为经常性合同，并在一期创业营内获得可观收入；这些个案不能证明典型结果。

Blomfield 说自己尚不知道是否是一位优秀投资人，也仍然喜欢建设公司的速度感。他不想再创立另一家大公司：虽然仍以 Monzo 为荣，他觉得领导一家受到严格监管的银行让人疲惫。他对监管机构的批评反映了个人经历和观点。

Stebbings 认为，建立卓越公司需要牺牲平衡。Blomfield 同意短期内可能需要高强度付出，但怀疑自己能否持续几十年。他回忆 Monzo 早期员工的牺牲，以及公司扩大后出现的紧张关系。

他说，自己一直热爱 Monzo 的产品，但最终难以应对组织规模和监管要求。他称赞接任的领导者，并说公司在他离开后蓬勃发展，这挑战了他此前认为公司离不开自己的担忧。

离开也意味着需要重建自我认同。搬到美国并成为 YC 访问合伙人，让他感到谦卑：在 Monzo，一句随口的话就可能调动一个团队，而在 YC，他必须学会在没有同样权力的情况下作出贡献。

在快问快答中，他称赞 Paul Graham 能够通过想象最佳结果来激励创始人。他说，这种乐观能鼓励人们分享想法，与本能的愤世嫉俗形成对比。

如果组建金融科技公司董事会，他会选择 Ribbit 的 Mickey Malka，因为两人的对话质量很高。他也回忆了与 SoftBank 伦敦团队的一次不愉快经历，以及一位未具名投资人在融资后期试图改变条款的经历；这些是他的个人叙述，并非对所提公司或未具名个人的调查结论。

他感谢 Monzo 种子投资人 Eileen Burbidge 提供了非凡的实际帮助，包括在公司失去一名人事高管时临时加入工作。他指出，Monzo 是她的一笔较大持仓，因此公司成功也符合她的财务利益。

Blomfield 称赞 YC 首席执行官 Garry Tan 专注于核心创业营，并认为自满是组织面临的主要长期威胁。作为 YC 合伙人，他对自己评价的机构有职业和财务利益。

他说，金钱和外界认可曾驱使他创办并留在 Monzo，但现在重要性降低了。他重视有智力挑战的工作，也珍惜烹饪、陶艺、骑行、朋友以及脱离排满日程的高管生活的时间。

他想念伦敦的朋友和家人，但说朋友介绍和自己喜欢做东，让他更容易在美国建立友谊。展望十年后，他希望继续做喜欢的工作，在不同地方生活，也许建立家庭，而不是再管理一家大公司。