Oscar Pierre：Glovo 的融资苦战、国际扩张与出售给 Delivery Hero

Glovo 创始人兼首席执行官 Oscar Pierre 说，公司在加入 Delivery Hero 之前曾多次接近资金耗尽。在这场 2025 年 2 月的访谈中，他向 Harry Stebbings 讲述早期融资、关键的 McDonald’s 合作、国际扩张和公司出售。他对行业及监管的看法反映了他仍在 Glovo 任职的身份。

Pierre 学习航空航天工程，随后加入 Airbus，但很快意识到自己不想在大型企业工作。受到 Uber 在亚特兰大推出服务的启发，也想到母亲忙碌的日程，他构想了一个跑腿应用：骑手可以去商店购买、取货并送到客户手中。

最初的构想看起来是一种小众高端服务。后来客户开始要求配送 McDonald’s 的餐食。Pierre 看到了将餐厅平台与配送结合的机会，从而接入没有自有骑手的餐厅。

他手上有 1 万欧元，花约 8,000 欧元请开发者制作初版应用。产品运行得不好，但样稿让他有东西可以展示给投资者。第一轮融资以 28 万欧元投前估值筹得 10 万欧元，对应投后估值 38 万欧元；Pierre 回忆，当时的早期计划仍预计公司能够可持续经营。

团队聘用了第一位首席技术官并重新开发应用，同时通过网站和消息接单。Pierre 说，公司花了约一年获得初步增长，并完成了约 150 万欧元的下一轮融资。

客户喜欢这项服务，但早期单位经济效益严重为负。Pierre 认为这还不足以构成产品市场匹配：服务还需要客户愿意支付的价格和可行的配送方式。随着骑手密度提高，Glovo 可以提高效率，并从商户合作伙伴获得更多收入。

他说，平台的规模效应存在于国家和本地层面：品牌和大型合作可能覆盖全国，物流则依赖城市内的密度。西班牙的强势品牌不会自动跨越边境，因此每进入一个新国家都需要再次投资。

米兰进展顺利，但 Pierre 说，Glovo 比 Deliveroo 和 Uber 晚两三年进入巴黎，始终未能达到可持续规模。他认为强大的第二名也可以盈利，但在市场上仍必须足够有影响力。

他估计，进入突尼斯耗资 500 万至 1,000 万欧元，花了两到三年实现盈利。他说，公司可以更早争取收支平衡，但增长可能更慢。这些数字是他对该市场的回忆，并非通用的扩张预算。

规模通过提高骑手可用性和更准确预测餐厅备餐时间来改善经济性。每一秒都重要：骑手到得太晚，食物可能变冷；到得太早，则会浪费需要支付的时间。

Stebbings 问，模型如何处理新厨师或下雨等不可预测的情况。Pierre 说，天气数据能够提供帮助，餐厅也需要简单工具报告延误或暂时繁忙。服务依赖数据与真实世界输入相结合。

合并配送可以提高效率，却可能让某一笔订单等待更久。Pierre 说，公司试图衡量每增加一分钟对客户留存和生命周期价值的影响，并与配送成本进行权衡。

Pierre 称与 McDonald’s 的合作是一个转折点。他回忆，2018 年 McDonald’s 与 Uber Eats 的全球安排威胁了 Glovo 在西班牙的地位，因此他多次前往马德里，说服当地决策者给 Glovo 一次试点机会。

这个小团队将试点视为生死攸关的任务，开发对方要求的功能并突出展示其品牌。Pierre 说，这笔合作带来了大量客户，后来又在意大利复制。他回忆，McDonald’s 一度占西班牙业务量的 70%；他接受了这种集中度，因为他预计客户之后会尝试其他商户。

融资依然困难。Pierre 说，Glovo 至少三次接近资金耗尽，许多欧洲投资者都拒绝了它。他回忆，在寻求一轮较大融资时，自己约与 100 位投资者见面或通话；最终公司的股权结构变得十分分散。

他认为，自己推介时可能太谦逊、太透明，而投资者低估了团队以有限资金在本地执行的能力。他也发现，当没有创业经历的投资者在本已波动的经营过程中施加额外压力时，情况会更困难。

他说，Glovo 只能尽可能融资，而不是从众多报价中挑选。在一次巴塞罗那足球活动上，他遇到了 Rakuten 创始人 Hiroshi Mikitani；对方注意到了骑手背包。Pierre 回忆，Rakuten 投资约 1,500 万欧元，与其他领投方共同参与该轮融资。

后来一位领投投资者要求先签署 McDonald’s 合同才完成投资。Pierre 说，公司当时只剩大约三周现金，最终及时签下合同。他将这个过程描述为多次生死关头之一。

他说，在七年里，Glovo 大约每九个月融资一次，因为竞争激烈的市场不断要求更多支出，而单位经济效益仍为负。另一轮融资中，一位领投人在圣诞节前退出；内部过桥融资让团队多了几个月寻找替代投资者。

后来一轮 2 亿欧元的融资也没有消除压力，因为当时公司每月烧钱约 3,000 万欧元。Pierre 描述了延长现金跑道与投入足够资金参与竞争之间的张力；这些金额是他的回忆，访谈没有提供经审计的报表。

在西班牙和意大利之后，Pierre 寻找竞争对手尚未占据强势地位的市场。对西班牙团队而言，语言和文化联系让拉丁美洲成为自然选择。在利马，他看到客户下单并回购、餐厅加入、骑手供应充足。

他说，与网约车相比，骑手获客相对便宜，而客户获取方法在不同市场大体可以复制。Glovo 除了在线广告，也利用电视广告带来下载。

公司在拉丁美洲扩张，并探索肯尼亚、哈萨克斯坦等市场，有时还要面对投资者的怀疑。对 Pierre 而言，劳动力成本与平均订单价值的比率，比订单价值本身更重要：它帮助决定服务能有多便宜。

巴西是一次重大失误。Pierre 估计，Glovo 因误判 iFood 而亏损 3,000 万至 4,000 万欧元；后者的餐厅选择和服务比预想中更强。他说，要靠折扣让客户离开成熟应用，薄利润业务无法长期承受。

大约一年后，团队关闭了巴西业务。Pierre 说，推翻自己此前向员工和投资者描绘的乐观故事很伤自尊；大约 100 名员工因此失业，尽管他们在艰难的市场中做得很好。

他认为，投资者的担忧部分来自每月约 3,000 万欧元的烧钱速度，相当于每天约 100 万欧元。他记得自己每天查看银行余额，看着它不断下降。竞争也促使公司购买昂贵的餐厅独家合作，有时按三至四年的回本期评估。

另一个问题是相对规模。他说，即便 Glovo 的营业收入达到 10 亿至 20 亿欧元，仍比一些全球竞争对手小得多，后者可以在它的市场投入大量资金。这些比较是近似值，反映了他对当时情况的回忆。

Pierre 说，领导团队每年都会重新审视公司价值观，调整措辞并讨论是否仍然适合。公司达到约 1,000 名员工、增长放缓时，他觉得文化失去了强度，而自己也不再那么直接地传达预期。

他回忆，一位工程师说自己拒绝了竞争对手的邀请，因为对方工作太辛苦。Pierre 将此视为 Glovo 可能失去偏好更高强度文化的员工的信号。这是他的解读，并不能证明一种工作方式适合所有人。

他寻求高级领导者对方向的认同，更换了一些不认同的人，并直接向团队说明期望的文化。他承认，招聘时未必向员工说明过这些要求，因此转变带来了数月的分歧和人员离开。

Pierre 现在认为，应该在面试时明确说明期望，包括需要长时间工作时的要求。他试图通过会议提高标准和速度。这是他偏好的管理方式；Stebbings 则问，领导者如何既保持直接，又让优秀员工感到有自主权。

高速增长期间，他把大量时间用于融资；收购后增长放缓，他觉得需要更积极地给日常管理注入动力。谈到裁员，他主张慷慨对待离职员工，既是为了他们自身，也因为留下的同事会关注朋友如何离开。

Pierre 说，他过去对收购带来的好处过于乐观，低估了整合技术、团队和文化的难度。他回忆，曾各花约 500 万欧元收购两家杂货平台，但不确定确切金额；除了价格，分散注意力和整合工作也很重要。

在扩张新市场与增加现有市场服务之间选择时，他会考虑机会对时间有多敏感，以及 Glovo 是否有取胜基础。他说，公司可以稍后在成熟市场增加品类，但赶在竞争对手之前进入新国家，是时间敏感的选择。

他的打法是先建立餐饮配送，再扩展到杂货、药品等商品。他预测后者最终会更大。他还预测西班牙杂货线上渗透率可能从约 2% 升至 20%—30%，Glovo 可能取得较大份额；这些是公司领导者的预测，并非已经实现的结果。

Pierre 说，Glovo 只在西班牙和意大利经营时，曾收到约 1 亿欧元的早期收购报价；他估计当时自己持股 25%—30%。他拒绝了，因为相信公司可以扩张得更远，同时承认这个决定并非完全理性。

Delivery Hero 早在 Glovo 的 B 轮就已投资，尽管双方在一些市场是竞争对手。后来完成一轮融资后，Pierre 和首席财务官觉得无法再承受一次高压融资，开始考虑 IPO 或出售。他说，当时公司仍每天亏损约 100 万欧元，尚未盈利。

Pierre 说，Delivery Hero 对投资者、团队和他本人而言都是最佳买家，因为它的模式允许本地品牌继续运营，并获得技术和资金支持。他称 2021 年 12 月 31 日达成的交易为价值 23 亿的全股票收购，但回答中没有说明币种；节目简介另写为 22 亿美元。

他觉得签约完成了部分使命：为投资者返还资金，同时让 Glovo 继续服务客户、骑手和餐厅。Stebbings 对 Pierre 的个人所得作了猜测；Pierre 没有确认金额。

与其他退出公司的创始人交谈后，Pierre 决定继续工作。他说，与团队一起解决问题让他感到快乐，同时他也有工作之外的生活。收购后，他继续留在 Glovo。

Pierre 还联合创办了 Yellow，他称这是一只规模为 3,000 万欧元、投资年轻创始人的欧洲风险基金。他此前做过天使投资，如今每周花几个小时参与基金工作。他对创始人和融资的评论应结合这一投资角色理解。

他提醒首次创业者，风险投资人经常互相分享信息，因此对话内容可能传到会面之外。Stebbings 补充说，过早接触投资者可能引发关于融资进程的误导性传闻；两人描述的是各自的经验。

Pierre 说，他仍认为 Glovo 有成长至当前十倍规模的潜力，并提到营业收入接近 70 亿欧元。他说，最近一个半年是公司首次实现半年度盈利。访谈没有定义盈利指标，他对十倍增长的预期属于预测。

两位嘉宾都看好广告业务的潜力：Stebbings 披露，他过去的投资逻辑包括利用广告补贴配送。Pierre 说，广告目前每 100 欧元商品交易总额约产生 2—3 欧元收入，并预测至少能达到 5 欧元，同时称广告几乎是全利润。这些是他的公司层面估计和目标，不是经核实的净利润。

他说，实现广告目标需要更多商户参与，并改进广告产品。他希望平台接入 Inditex 品牌和 Mercadona，但表示两者都更愿意控制自己的线上体验。

Pierre 回忆曾讨论与 Wolt 合并，他很欣赏后者的创始人，但两家公司最终走上不同道路。他说，双方仍在几个市场竞争。

谈到零工经济监管，Pierre 说这个行业需要规则，但他描述了在西班牙面临的重大困难。他说，检方因自由职业者模式对他提出刑事指控并寻求六年监禁，同时称法院此前曾认可该模式。这是他当时的说法和法律立场；访谈没有确认判决，也没有解决争议问题。

Pierre 声称，西班牙当局先针对 Glovo 而非美国竞争对手采取行动，并推测公司规模和知名度可能解释了这一时间差。这是他的解读，并非已证实的选择性执法结论。他对下一代欧洲创业者面临的监管会变得更轻松持悲观态度。

他不认同欧洲创始人必须搬到硅谷才能建立强大技术企业。他希望当初有人鼓励自己更有雄心，并相信欧洲的高强度工作文化能吸引足够多投入的员工。

在快问快答中，他预测按需配送将远远超出餐食，并表示希望 Glovo 在葡萄牙超越 Uber Eats。这些是竞争运营者的目标和预测，并非已经证实的未来结果。

Pierre 赞赏一位早期投资者在紧张融资期间给他空间，而不是反复询问进展。他回忆自己成长时有财务保障，并看到父亲工作到深夜；他说，创业初期住在父母家时，这种安全网帮助他承担风险。

被问到想告诉年轻的自己什么时，他说，即便一部分听众可能不喜欢，也要保持透明沟通。展望未来，他希望自动化能消除令人不愉快的工作；这是对未来的预测，而非对受影响劳动者已经实现的结果。