Sid Sijbrandij：GitLab 的远程办公、反馈与董事会

Sid Sijbrandij 说，他看到了联合创始人 Dmitriy 创建的开源 GitLab 项目的潜力，认为除了志愿贡献，还需要全职支持。他将 GitLab 描述为覆盖软件开发和交付多个阶段的平台。

Sijbrandij 说，GitLab 的远程模式自然形成：他在荷兰，一名早期员工在塞尔维亚，联合创始人在乌克兰。即便住得较近的员工，有时也只是短暂与他面对面工作，然后从其他地方办公。

公司最初计划，如果远程工作无法随规模扩大而持续，就重新考虑这一模式。Sijbrandij 反而认为它在较大规模下可能运作得更好，但也承认条件允许时，小团队可能受益于同处一室。这是他的管理观点，并非普遍结论。

他说，分布式团队必须有意识地创造非正式互动。GitLab 将自愿参加的咖啡聊天常态化，新员工入职期间也会安排几次，让同事无需工作议程就能交谈；不应强制所有人参加。

他也重视每周团队社交时间和偶尔的线下聚会。根据他的描述，远程工作与面对面见面可以并存；人们对社交活动的兴趣取决于个人偏好和生活阶段。

Sijbrandij 认为，公司应减少关于全面返回办公室的争论，多花时间让分布式工作有效运转。他以较低的办公室出勤率支持这一观点，但访谈没有为这一概括提供来源或具有代表性的样本。

他预测完全远程的初创公司会增加，并区分员工协调相同到办公室日子的混合模式，与部分同事长期远程的安排。他担心后一种安排会造成机会不平等，促使远程员工离开；这是他在 2022 年的预测。

他说，GitLab 自身的挑战是跨时区工作。尽管公司当时在 60 多个国家有员工，他的直属高管都在美国；他希望增加异步工作，并让领导层的地理分布更加多样。

他说，在 GitLab，会议不应用来展示可以提前阅读的材料；同步时间更适合留给提问。他以用书面笔记代替本次访谈的准备电话为例，同时承认电话会议仍占据他一天中的大量时间。

Sijbrandij 将结果、迭代和透明列为自己努力体现的价值观。他说，随着时间推移，自己学会了更多授权、更有耐心，并提供足够背景，让员工能够自行决策。

Stebbings 以薪酬、收购和融资为例，询问透明是否有边界。Sijbrandij 说，GitLab 默认透明，但有薪酬和并购等例外；在环境有利时，公司曾在内部分享融资进展，同时他承认这一选择可能很困难。

谈到反馈，他强调感谢提出意见的人，避免惩罚。他将欢迎反馈与决定是否采纳分开，考虑反馈出现的频率、来源以及对方的相关专业能力。

公开回应反馈可以让其他人看到发言是否安全。Sijbrandij 回忆自己曾意识到提出建议的方式不佳，并为表达方式道歉，通过自我批评让同事更容易挑战他。

Stebbings 问，当某人看起来不够在乎时，如何管理愤怒。Sijbrandij 建议不要揣测动机或给同事贴上懒惰标签：对方的处境或过高标准可能是原因之一。他描述了如何根据人和情境调整领导风格。

他说，GitLab 的书面手册超过 2000 页，减少了为常规问题打断同事的需要。缺点是写下足够背景可能耗时；对于涉及不同背景知识人员的紧急重要问题，他认为同步对话可能更好。

谈到导师关系，他建议先就具体问题寻求帮助，而不是立即请求一段开放式导师关系。说明问题为何重要、自己尝试过什么以及对方为什么适合帮助，然后请求一次简短交流。

他感谢首席执行官教练和董事帮助自己学习，同时指出董事与导师不同，因为董事也有治理权力。他回忆，一位教练曾帮助他准备一个预计可能比目标低约 30% 的季度。

教练没有让他专注于可能被解雇的恐惧，而是敦促他理解问题并准备计划。Sijbrandij 说，他在董事会会议开场解释了问题及公司将采取的措施，一位董事提醒他不要仅为完成季度目标而接受糟糕的交易。

对于快速成长公司的首席执行官，他建议寻找熟悉公司所处阶段的教练，并将选择视为双向过程。他说，随着同样的建议反复出现，价值最终可能趋于平稳，这时换一位教练可以带来新视角。

Sijbrandij 担任 Meltano 的董事；Meltano 是 GitLab 的分拆公司，GitLab 在其中持有重要股权。因此，他的董事视角伴随两家公司之间明确的商业关系。

他说，在 GitLab，董事会成员会提前收到演示材料，包括视频片段，以便会议时间聚焦讨论。他建议告诉董事首席执行官具体需要哪些问题的帮助，而不是就所有事项征求缺乏结构的意见。

作为董事，他会尽量不接管运营者的角色。他偏好有依据的问题、简洁的贡献和互补的专业领域；他说，董事应挑战假设，但不应像公司高管一样指挥公司。

Stebbings 询问，棘手的战略顾虑应私下提出还是在会议中提出。Sijbrandij 说，公司战略问题应放在董事会讨论，让其他人参与；董事应通过提问质疑证据，而不是直接规定替代方案。

他描述 GitLab 当时的董事会形式：大约 90 分钟公开环节和 45 分钟闭门环节，闭门环节一部分有首席执行官参加，一部分没有。会前简短的私下讨论还会确定优先事项并表扬表现出色的人。

选择投资者时，他会看机构声誉以及可能加入董事会的个人。他回忆曾与潜在的 B 轮投资人讨论公司战略，观察对方如何贡献，而不是只凭机构名称判断关系。

在快问快答中，他推荐《High Output Management》，并说按职能组织的公司很难做好跨职能项目。他开玩笑说，按项目组织会让职业发展更复杂，而矩阵组织也有自己的复杂性。

Sijbrandij 认为，拼接许多独立 DevOps 工具并维护定制集成正变得不那么有吸引力。这是 GitLab 首席执行官在 2022 年的竞争观点，也与公司销售的一体化平台一致。

他介绍自己联合创办 Open Core Ventures，围绕开源项目创建公司。他说，该机构通常投入 200 万美元，招聘技术负责人和团队，开发付费产品，随后招聘首席执行官；他表示在第一轮外部融资前通常持有多数股权。

作为营销例子，他提到 GitLab 广告牌，以及客户称 T-Mobile 的部署频率提高了十倍的说法。访谈没有提供测量方法，也没有独立验证这一说法。

被问到自己的弱点时，他说自己在会议中可以更加积极。他使用参加并评价许多会议的首席执行官观察员，帮助自己观察和改善行为。

展望未来，他引用外部市场预测，并认为一体化 DevOps 平台将发挥更大的作用。这些是 2022 年的预测和他的商业判断，不是未来市场份额或结果得到保证的证据。

Stebbings 感谢 Sijbrandij，结束了访谈。