Chad Peets：如何组建销售团队、招聘并与产品部门合作

Chad Peets 认为，在产品出现之前引入早期销售负责人，可以帮助制定销售手册。他也强烈支持内勤销售人员到办公室工作，以促进成长。这些是他的主张，并非对不同工作方式进行受控比较后得出的结论。

Peets 告诉 Harry Stebbings，自己看过电影《华尔街》后，最初想成为股票经纪人。他学习金融并加入 Merrill Lynch，但后来对推销特定产品以及可能需要向亲友招揽资金建立客户群感到不适。

一位客户将他引入软件销售招聘领域。Peets 说，他放弃了第一年收入 10 万美元的工作，转做没有底薪、只靠佣金的招聘，并成为公司业绩第一的人；2001 年合伙人分裂后，他创办了 Peets Associates。这些职业经历和业绩说法来自他的回忆。

Peets 认为有些人天生具备销售能力，尽管辅导可以让他们做得更好。他说自己善于打电话并提前预想反对意见。这是他对才能的看法，并不能证明其他人无法学会销售。

他的招聘方法是专注软件销售，了解候选人的动机，再将其与公司的条件匹配。他说自己通过职业履历筛掉很多人，并称通常推荐两名候选人就能促成一次招聘。访谈没有独立核实这一比例。

Stebbings 问，面对跨行业销售的产品，如何保持专注。Peets 偏好适用于多个行业的产品，因为单一垂直领域会限制潜在市场规模，但他也承认有成功的垂直公司。他把广泛的产品市场与深入了解自己招聘的特定人群区分开来。

Peets 说，金钱对销售人员很重要，但他也寻找想要进步、希望销售有价值产品的人。为检验候选人的说法，他会询问换工作的原因，寻找他们是否有意识地选择能培养自己的领导者。这些是他的招聘经验法则，并非衡量动机的普遍标准。

Peets 说，Sutter Hill 投资公司的首席收入官（CRO）都是从他现有的专业网络中招募的。Stebbings 提出，这可能缩小候选人多样性；Peets 承认这一网络的重要性，并说随着新一代领导者成长，网络也在扩大。

Peets 说，取得重大成功后再回到早期销售领导岗位非常辛苦，因此培养下一代领导者很重要。他介绍 Sutter Hill 在产品出现前就引入 CRO 的做法，并以 Observe 为例。他对该公司的正面评价涉及投资关系。

他认为原因在于，销售专家可以开展大量潜在客户探索，询问什么能创造价值，并随着产品从早期版本走向正式发布，将发现反馈给产品和工程团队。创始人应该参与，但他怀疑创始人是否有足够时间和销售专业能力独自完成整个过程。

Peets 不同意创始人应先制定销售手册、之后再聘请领导者的常见建议。他说，聘请 CRO 并支持客户探索所需资金可能远超小规模种子轮，或许约为 1,000 万美元。他明确将这种模式限定于 Sutter Hill 孵化的公司，并未声称适用于所有初创企业。

在 Peets 看来，合适的 CRO 要直接与产品团队共同制定路线图。他回忆 Snowflake 最初只卖给范围狭窄的广告技术客户，并说销售部门必须确定哪些功能能扩大潜在客户名单。如果所需产品能力尚未到位就招聘更多销售人员，他们可能无产品可卖。

他警告，不要在没有明确理想客户画像的情况下划分宽泛的销售区域。销售人员可能追逐一家大客户，要求团队开发一长串独特功能，即使交易最终无法成交，也会分散公司资源。他更愿意汇总多名客户的探索结果，找出能打开更广泛客户群的功能。

Stebbings 问，为什么销售部门不同时负责产品营销。Peets 说，有些销售团队确实会自己制作内容，但理解客户对话并不自动意味着擅长内容创作。他希望销售把证据交给产品营销团队，由后者制定信息。

他说，CEO 必须支持产品和销售合作。否则产品团队可能按照自己的设想开发，而销售团队难以卖出，双方就会互相指责。CEO 应当明确产品承诺与收入预测之间的联系。

薪酬应鼓励公司需要的行为。Peets 举了一个说明性例子：如果初次成交不错，但后续扩张缓慢，提高扩张部分的佣金比例可能改变团队重点。例子中的百分比是假设，并非普遍适用的薪酬方案。

谈到年度合同价值，他同意价值 1 万美元的客户可能不足以支撑昂贵的外勤销售模式。对于这一规模，他倾向使用内勤销售并严格控制获客成本，并说公司应根据经济效益决定内勤与外勤销售的分界线。

作为粗略经验法则，他希望销售人员的产出约为目标总薪酬的三倍：例如，薪酬 30 万美元，产出约 90 万美元。他建议，如果外勤团队的产出远低于这一水平，除非可信数据表明情况正在改善，否则不应继续扩张团队。这是他的经验基准，并非保证。

Peets 理想中的内勤销售爬坡期约为 90 天，企业销售约为六个月，但他说后者实际往往接近九个月。如果爬坡时间长到销售周期无法单独解释，他建议检查培训、产品和业务本身的特点。

他说，小团队的培训通常可以由 CRO 负责，但当销售人员达到约 30—40 人时，可能需要专人和一致的培训计划。具体时机取决于公司情况。经理应执行共同制定的培训方案，而不是各自采用互不相干的版本。

Peets 认为客户成功很重要，尽管他回忆 Snowflake 最初没有单独的客户成功组织。他将那里异常迅速的扩张归因于产品实力，并举出一笔 1.5 万美元的初始交易在六个月内扩大到 15 万美元的例子。理解这一说法时应考虑他与 Snowflake 的关系及个案范围。

他希望客户成功团队关注产品实施、使用情况以及客户是否获得预期价值，同时销售人员继续参与并负责扩张。初次成交后立即移交，可能鼓励销售人员让客户承诺购买实际不会使用的额度。

例如，按签约额获得报酬的销售人员可能让一个预计只消费 5 万美元的客户承诺支付 10 万美元。如果实际消费不足，客户关系和续约就会面临风险。Peets 认为，激励应让初次销售成为客户旅程的起点，并奖励后续扩张。

回顾 Snowflake 招聘时，Peets 强调一致的候选人画像和可重复的面试流程。他倾向于及时做出录用或不录用的决定，并限制面试参与者，只让他认为有资格评估或推介职位的人参与。这是他偏好的流程；其他人可能更重视更广泛的视角。

他说，新任区域负责人不应自动招聘不符合既定画像的前同事。画像可以根据地区、客户和交易规模有所调整，但他希望熟悉产品的核心团队维护基本标准。

Peets 将向大型公司的现有客户销售另一款产品，与为一家不知名初创公司创造新需求作对比。他认为客户经理需要支持，但也必须对自己的销售线索负责。一种销售环境的经验不会自动适用于另一种环境。

关于解雇，他说除非存在明显严重的问题，否则三周通常太早。经理应先辅导员工，并检查销售区域或客户名单是否存在问题。在他看来，如果合理支持未能奏效，外部因素也无法解释结果，才适合做出调整。

他说，曾经表现优秀的销售人员可能因持续开发线索的辛苦工作而疲惫。经理可以在结果恶化前观察行为、会议数量和销售管道的变化。Peets 将一些人从初创公司转向大公司解读为对这类工作的意愿改变；这是他的推断，不能可靠地说明每位候选人的情况。

他说，在 Snowflake 招聘时，传达一致的信息很重要。随着信息变化，他和销售领导者会更新介绍内容，确保面试官对机会的描述一致。不同经理说法互相冲突，可能损害候选人的信任。

事后来看，Peets 认为团队在快速扩张期间有时可以提高招聘标准。他描述了两难：等待完美候选人与招聘进度落后太多、影响下一年预测之间需要平衡。单靠速度或严格筛选都无法解决这一取舍。

Peets 说自己愿意面对冲突，但本可以用更圆融的方式沟通。他也区分了想加入高速增长公司和重视职业发展：他不认为前者本身不好，但会询问候选人还有什么其他动机。

他认为优秀销售人员需要投入、成长意愿和取胜欲望。他将自己对企业文化的定义与有关福利、家庭时间和到办公室工作的提问作对比，并说自己不会招聘一些偏好不同的候选人。这些是他的个人标准，并不能证明这些偏好意味着绩效不佳。

被问及平衡时，Peets 说自己更重视与家人相处的质量，而不是小时数。他觉得，如今更难招到愿意投入他所要求强度的人，也拒绝放宽核心要求。他对工作和家庭的描述是主观观点，而非普遍标准。

对于内勤销售，Peets 坚持要求到办公室，因为他认为同事在一起学习更快；Stebbings 补充说，近距离工作让人更容易听到产品和客户方面的交流。Peets 将外勤销售区别对待，希望他们与客户待在一起。访谈没有提供远程员工成长较慢的比较证据。

Peets 说主动外联销售正在变化，并转述反馈称邮件和 LinkedIn 消息过多，而电话可能更有效。Stebbings 强调有用内容的价值；Peets 指出不知名初创公司没有成熟品牌，同时认为 AI 和定向内容可能有帮助。两人都没有提供经过测量的渠道结果。

两人讨论从产品驱动增长转向企业销售。Peets 说，开发者购买产品与销售人员向 CTO 销售可能涉及不同的组织和价值主张。他倾向先做直销，再增加产品驱动增长，同时承认自己并不精通所有这类业务。

Peets 说，Snowflake 和 Sigma 最初从规模较小的中端市场客户入手，以便学习和构建能力，之后再向大型企业扩张。他反对用固定收入门槛决定何时进入企业市场：是否准备好取决于客户反馈和产品能力。他说 Wiz 是他经验中的例外；他与 Sigma 和 Snowflake 有投资关系。

他认为，最难缠的未必是最小的客户，而是错误的客户。如果客户不适合产品，却消耗过多资源，公司可能必须接受流失，而不是承诺自己无法交付的东西。

Peets 认为总收入留存率与净收入留存率是不同指标：前者衡量扩张前保留下来的收入，后者包含扩张。他把总留存下降视为严重的产品信号，并说净留存较低也可能反映市场拓展或客户成功问题。他的例子是经验法则，并非诊断保证。

Peets 说，困难时期销售工程师可能因更早看到产品问题而先离开，随后销售人员也会离开。如果产品团队倾听客户反馈、沟通计划并兑现，销售团队可能维持团结；如果问题被忽视，销售人员会觉得自己无法取胜。

Stebbings 提到 CEO 设定的预测高于 CRO 的预期。Peets 批评根据期望融资估值而非业务证据制定目标，例如没有理由就假定销售人均产出会增加。他说自己的机构会寻求 CEO 与收入负责人达成一致，并敦促 CRO 对不现实的计划提出质疑。

他说，团队达到一定规模后，入职培训应有资源支持，并在数月内系统开展。公司不应在销售人员准备好之前就期待他们产生收入。关于折扣，他说在早期，如果一位相关且愿意提供推荐的客户有助于打开狭窄市场，交易甚至可以是负毛利；取舍取决于发展阶段。

快问快答中，Peets 说自己正在学习接受一些变化，同时保留核心标准。他建议新销售人员投入学习，新销售领导者尽快了解业务并与客户见面。他反对所有销售人员只关心金钱的说法。

他称赞 Mike Speiser 的判断力以及投资和运营经验的结合，随后说创始人常犯的错误是不了解公司需要什么就聘请 CRO。Peets 承认创始人可能缺乏有经验的顾问；错误的领导者可能组建不匹配的团队，导致长期重来。

被问及弱点时，Peets 提到自己缺乏耐心。他说 Speiser 帮助他认识到，不是每个问题都必须作为紧急事件立即处理：领导者必须确定优先级，否则不断宣布新的紧急问题会让同事疲惫。访谈在致谢中结束。