Tobi Lütke：学习、创造性约束与 Shopify 的领导方式

Shopify 联合创始人兼 CEO Tobi Lütke 告诉 Harry Stebbings，他认为快乐是暂时的，知足则是另一种目标。他们在这场 2023 年的对话中探讨了他的学习方法、如何设计约束、对远程办公的看法以及如何领导一家大型产品公司。

Lütke 在德国一个小镇长大，六岁时接触了电脑。他跟着杂志上的代码学习编程，当时甚至还不知道这件事叫什么。大约十二岁时，他就想一辈子编程；虽然工作发生了变化，他却从未停止编程。

第一次在键盘上打出字母、看到它出现在屏幕上，让他觉得像魔法一样。他想理解机器是如何工作的：他不喜欢黑箱，也告诉孩子们，事物是可以理解的，而且往往比表面看上去更有趣。

电脑让一个身处严格学校制度的孩子拥有了难得的自主感。他可以创造东西、控制它的行为，并与别人分享。Lütke 认为创业者需要边界，需要有机会探索新事物并创造价值。

被问到自己在逃避什么时，他提到了无聊和无知，但他说，吸引他的是未来可能成为的人。他用一个个人想象来描述：生命结束时遇见那个本可以成为的自己，并努力缩小两者之间的差距。

Lütke 认为，学习会更新一个人的世界心智模型。他带着这个模型做决策，希望它尽量接近现实。这也是他想充分理解 Transformer 模型和嵌入向量的原因：这样才能与团队一起推理，而不是把它们当作黑箱。

他说自己跟随好奇心，因为他屡次从意想不到的领域获得有价值的教训。Harry 问，最终价值不确定时，该如何投入有限的时间。Lütke 会衡量实验所需的精力以及它是否容易撤回。

如果测试成本低、容易撤回，他建议试一试。利用已有材料花一个下午做出初步评估，可以帮助判断是否值得深入研究或尝试新渠道。即使测试不成功，也能填补心智模型中的一个空白。

谈到目标，Lütke 说自己更像工匠而非科学家。为了学习而学习可以有价值，但他重视把知识转化成别人能使用、判断或探索的东西。如果看不到让更多人受益的路径，他通常会降低其优先级。

在专注 Shopify 多年后，学习吉他、参加乐队最初只是他的个人爱好，却意外地教会了他团队和创造力方面的道理。在爵士和布鲁斯中，音乐家先确定节奏和调性，再在共同框架内即兴演奏。

这些约束让协作成为可能，并没有消灭创造力。技艺娴熟的音乐家可以灵活调整甚至改变规则，其他人也能跟上；团队同样可以在共同创造时了解彼此的长处。Lütke 说，优秀团队会主动寻找有用的边界。

他说，在 Shopify，项目要经过提案、原型、开发和发布阶段。原型阶段有人数和时间限制：他提到最多三人、最长六周，同时认为用一周时间反复从头尝试可能更好。

早期，Lütke 和一位工程师结对编程时采用了更严格的约束：每天扔掉除测试以外的源代码，再重新实现功能。他认为这个练习提高了他们的水平，并说创造约束本身就是一种创造性行为。

Harry 问，资金充足的公司如何让人为约束真正生效。Lütke 提到文化、体现受重视工作方式的故事，以及限制各阶段人员和时间的项目管理系统。他也说，如果规则有害，就可以挑战或修改。

最好的 CEO 主要是资源分配者吗？Lütke 认为这种解释不完整。在他看来，良好的资源分配往往是更准确的世界模型、有效沟通和信任带来的可见结果，这些因素使人们能够朝着共同方向建设。

他也强调做减法。公司会因为别人都在做而增加某些做法，但移除流程往往比增加流程更难。如果什么都不移除，系统就会积累不必要的工作。

Harry 指出，CEO 可以直接打电话向专家请教。Lütke 承认这种渠道有帮助，但认为播客、书籍、论文和网络讨论同样让知识触手可及。在科技中心之外长大、后来住在 Ottawa 的经历，帮助他养成了远程寻找和整理信息的习惯。

他会听取观点、做笔记，再查阅不熟悉的概念，包括查阅 Wikipedia。对他来说，更深层的区别在于追求群体认可的观点，还是追求真相。后者可能很孤独，需要回到一手资料，也需要与愿意挑战假设的人交流。

谈到沉没成本，Lütke 承认这一谬误的存在：人们可能因为改变方向似乎是否定过去的选择，而继续做某件事。他更希望根据现有知识判断下一步最好的行动。新证据应是更新信念的机会，而不是对身份认同的威胁。

他强调，这是一种努力追求的状态，并不是说自己能做到完全理性。他鲜明地表达当前观点，部分原因是希望引出不同意见；如果别人掌握更好的信息，他希望从中学习并改变看法。

多少证据才够？Lütke 引用一个粗略经验法则：掌握 40%–70% 的信息时作出选择，随后补充了一个关键维度——撤回决定的成本。成本低、容易撤回的选择可以早点测试；代价高或不可逆的决定则需要更加谨慎。

Lütke 以 Shopify 转向远程办公为例，说明如何应对条件变化。他非常重视人与人近距离共事，回忆自己做学徒时坐在一位出色的导师身边，听他与别人交谈并获得代码反馈，从中学到了很多。

他理想中的小团队拥有多样化的专业能力，同时距离足够近，可以潜移默化地学习。他按偏好依次列出同一房间、楼层、建筑和时区。Shopify 曾围绕这些理念设计促进协作的办公室。

但随着 Shopify 发展壮大，公司无法在同一座城市招到所有需要的人，于是扩展到多个地点和时区。Lütke 认为混合办公可能让影响力集中在总部附近，并把远程同事当作附属人员。

他说，Shopify 之前曾暂时关闭办公室，体验远程员工的处境并发现工具问题。随着员工分布发生变化，他认为公司可能在一两年内全面转向远程。

新冠疫情期间的封锁改变了他模型中一个隐含的前提：人们是否能出门。Shopify 转为居家办公，随后决定以数字化为默认工作方式。Lütke 说，对于能容纳在一层楼的小公司，他仍认为近距离共事是理想方式。

Harry 问，创业第一天就采用远程办公，是否能避免日后艰难转型。Lütke 说，这项权衡包含人才库：即使远程协作的生产率较低，接触更多地区候选人的好处也可能抵消损失。他提出的 10%–20% 生产率折损是用于计算的假设，并非 Shopify 的实测结果。

Lütke 认为人们在一起工作通常更有生产率，但也承认答案取决于工作性质。需要专注的任务可能受益于远程环境；开放式头脑风暴和紧急协调则可能更难通过视频完成。分布式团队也可以在需要时让成员线下见面。

Harry 问，股价下跌影响员工时，如何维持士气。Lütke 说，他会告诉 Shopify 员工，股价不等于公司：他区分市场不断变化的评估与公司的产品、人员和能力等基础。他对这些资产的判断是个人看法，而非市场估值。

谈及做空者，他说做空可以发挥正当的市场作用，并把这与自己对某一位做空者的批评区分开。他指称对方在持有空头头寸的同时作出虚假指控；访谈呈现的是 Lütke 的单方说法，并未认定那些指控为虚假。

谈到个人关系，Lütke 感谢妻子 Fiona 鼓励他创立公司并帮助他思考难题，尽管她从未领取 Shopify 的薪水。他们有时会分头读书，再分享各自学到的东西。

他将他们的关系描述为共同项目和各自兴趣的结合，靠对彼此的好奇心维系。他也承认自己很幸运，没有把婚姻描述成别人可以照搬的公式。

Lütke 说自己的大脑很少停止运转，比起严格区分工作和生活，他更喜欢“工作与生活的和谐”。Shopify 给了他探索新技术、思考如何帮助小企业的理由；这种看法也与他在公司的角色和商业利益有关。

Harry 表达了对不平等、气候变化和世界现状的担忧。Lütke 对长期进步表示乐观，并说他也担心气候变化，但相信技术能够解决它。这些是他的观点，而非访谈确立的结论。

Lütke 认为，人们常觉得自己的生活还不错，却以为其他人过得很糟。他凭记忆引用了大致数字，没有提供来源，也承认真实问题和过高的财富不平等确实存在。Harry 对此提出质疑，认为许多人对自己的生活水平也不满意。

Lütke 同意人们希望改变，而且现实中存在问题，但认为政治对手的共同目标可能比争论表现出来的更多。他承认自己不是这些问题的专家。对话并未解决他们对公众处境的分歧。

Harry 说，尽管自己实现了一些抱负，仍然想要更多，于是问 Lütke 是否快乐。Lütke 区分短暂的快乐和知足，认为社会比较可能削弱知足感，尤其是社交媒体让人们与全世界比较时。

他也认为，对更多东西的渴望能够激励创业者和研究者。但同样的驱动力也可能带来不满，因此他不想把它当作衡量人生的唯一标准。他将此描述为个人哲学，而非处方。

Lütke 承认自己在许多方面都非常幸运，包括财务方面，Shopify 给他带来了可观财富。他喜欢制作精良的生活环境，估计这些消费能让自己的日子好过一点，但认为交谈、创造、家人和健康的影响要大得多。

对他而言，令人愉悦的奢侈品可以是一把好键盘：他喜欢组装机械键盘，也喜欢每天使用自己欣赏的工具。Harry 则举出好车的例子，说它能改善自己的心情。

快问快答时，Lütke 说，愿意改变主意是他一个既有用、有时又让别人觉得困难的特质。他后悔许多小决策：明明有相反的信息，却仍希望某个结论是真的。

他说，自己曾接受“事无巨细地管理总是不好”的观点，如今不再认同这种一概而论。Harry 提出异议：领导者如果干预所有事情，可能损害自主权、缺乏最充分的信息，也会让自己不堪重负。

Lütke 将建设性干预与糟糕管理者随意更改事情区分开。Harry 同意在错误后果致命时领导者必须介入，但认为许多决定可以撤回，人们需要犯错和学习的空间。Lütke 说领导者应与专家一起工作，建立信任后再授权。

他认为领导者可以分享责任，却不能简单地放弃责任。在他看来，深入参与应带来有用视角，以寻求最佳结果为目标，而不是只为证明领导者正确。他把这称为一种注重细节的领导方式。

大型产品即使有数千人参与，也应像一本声音统一的书一样保持一致。Lütke 以 Shopify 的 Polaris 设计系统为例，称它是一种共同约束，将用户界面知识融入其中，提高质量底线，同时保留创造空间。

他参与制定 Polaris 并审阅细节，因为这一系统体现了他重视的原则；但他并没有完成所有工作。他说，在建立对团队及其原则的信任之后，他不再需要检查每一个下拉菜单，但希望在发生重大变化时得到通知。

Lütke 认为产品开发需要跨组织层级协作。领导者应该支持实际建设的人，帮助协调工作并明确目标。他从娱乐和科技领域的例子中汲取灵感，同时提醒没有任何一个人拥有全部答案。

他认为公司建设还有很大改进空间，并用一个推测性的评分作类比：如果当前水平只有十分制中的几分，适度改进也可能带来显著效果。他预计后人会更了解这门技艺，但这是他的信念，而非可衡量的预测。

关于协调工作的经验，他建议除了研究公司，也可以研究 World of Warcraft 的团队副本公会。他更广泛的观点是：无论有用的想法出现在哪里，都要去寻找，不断追问系统如何运作，避免把它们当成黑箱。

Lütke 最后回到他所描述的 Shopify 使命：帮助创业者参与全球商业，并将新技术带给小企业。他认为，探索可能性、判断什么对商家重要并据此构建产品的循环，尤其令人振奋。

Harry 感谢 Lütke 参与对话，Lütke 也给予赞赏并向他致谢。