Frank Slootman：聚焦、绩效与领导董事会

Frank Slootman 将职业选择比作选择电梯：个人能力无法完全克服一个朝错误方向发展的组织。他说，自己学会了不仅关注自身角色，也要关注公司的处境和潜力。

他回忆，2019 年 Mike Speiser 向他提出加入 Snowflake 的机会，两人因此前的工作和董事会关系相识。他当时并没有积极寻找新工作，但这一机会促使他重新回到运营岗位。

Slootman 不愿声称自己的业绩有一个单一公式。他加入 Data Domain 时，公司没有收入或客户；而在他看来，Snowflake 当时已经明显与众不同。他将前一个决定描述为迈向不确定性的冒险。

他说，在 ServiceNow，尽管有人对这一品类持怀疑态度，增长率仍吸引了他的注意。他逐渐看到最初帮助台场景背后更广泛的工作流程平台，这一判断影响了他经营公司的方式。

被要求解释“缩小关注范围，提高质量”时，Slootman 说，许多组织累积了太多优先事项。他会问员工，如果今年剩余时间只能做一件事，会选择什么以及为什么。

他认为，即使团队努力工作，选错问题也会浪费注意力和资源。他偏好的起点是仔细诊断：在急于提出解决方案之前，先理解正在发生什么。

Stebbings 问，今天做出的决定是否比明天做出的决定更好。Slootman 说，如果仓促导致错误诊断，就不是；由此产生的混乱和机会成本可能超过理解问题所花的时间。

他区分决策仓促和运营紧迫感。团队可以一边认真调查，一边加快工作节奏、更早开会、不断迭代并重新讨论未解决的问题，而不是容忍不必要的拖延。

他说，在 Snowflake，这种节奏感通过日常互动和会议不断得到强化。他认为领导者需要持续关注质量和响应速度，而不是只宣布一次紧迫性。

Stebbings 质疑他“有怀疑就无需怀疑”的格言，指出人们有时需要时间。Slootman 将其描述为招聘等决策中的打破僵局方式：如果仍有未解决的疑虑，他宁愿暂不推进，直到信心更强。

对于销售周期较长、表面业绩不佳的企业销售人员，Slootman 说，他不会只看最终结果。他会在形成判断前检查其活动、努力和进展；如果深入检查发现没有进展，则可能改变决定。

他说，按照他的描述，他所领导的公司没有使用书面绩效评估或个人目标管理计划，而更倾向于为非销售员工每季度进行绩效和薪酬对话。他指出，销售员工有佣金计划。

公司首先根据公司目标拨出奖金池，然后由经理在团队内分配。Slootman 要求差异化分配，所述目标是奖励贡献最强的人，而不是给每个人相同金额。

经理必须解释分配结果并讨论员工如何改进。Slootman 说，季度记录应在离职决定前明确绩效方面的顾虑，如果过去奖励与决定不一致，就会让人质疑经理的评估。

他说，年度股权补授也采用类似的经理建议分配流程。这些是他对当时公司做法的描述；访谈没有证明每位员工是否都一致地经历了这些流程。

除了金钱，Slootman 说，他会尽力给予优秀员工自主权和所需资源，同时让他们承担责任。他回忆职业生涯早期曾感到受约束，并认为过度监督会限制有能力的员工。

Stebbings 问，如何给予员工自由，又不让他们担心犯错后被解雇。Slootman 说，领导者应公开承认并纠正自己的错误，让同事看到快速调整方向是可以接受的，不必觉得必须为错误决策辩护。

Stebbings 质疑某些职场文化是否过于重视安抚。Slootman 同意这一顾虑，倾向于选择性表彰的高绩效文化。这些是他们表达的观点；讨论没有证明这种文化如何影响所有员工。

Slootman 说，领导者经常感到不安全和焦虑，他认为这在竞争环境中很正常。他主张，对方向的信心应与怀疑精神和对反馈的关注并存，而不是不断反复或盲目确信。

Stebbings 询问应当多关注竞争对手。Slootman 用战争比喻商业竞争，同时区分公司失败与人身伤亡，并认为竞争可以将努力导向经济活动；这是他的观点，并非对其社会影响的定论。

他说，经验让他行动更快，也让他在事情无法运转时更少无限期等待。他开玩笑说，年轻时更讲道理，但有时是错的；这句话体现了他对自身风格变化的看法。

谈到董事会，Slootman 建议首席执行官带着观点进入会议，而不是在没有方向的情况下要求董事决定议程。他欢迎辩论和质疑，但认为首席执行官应主导讨论并对决定负责。

他将董事描述为承担受托责任、提供制衡并可以任免首席执行官的人。在他看来，许多首席执行官比角色要求更为胆怯，不过任何董事会的权力和义务都取决于具体情况。

在给其他领导者提供建议或担任董事时，他尝试提供一种思考问题的方式，而不是规定答案。他认为，当创始人知道自己仍可自由做决定时，他们更有可能寻求建议。

在快问快答中，他推荐 Ryan Holiday 的《Courage Is Calling》和 Stephen M. R. Covey 的《The Speed of Trust》。他重视在艰难决策中的勇气，并认为与员工和客户建立信任是有效工作的基础。

被问及希望孩子具备哪些品质时，Slootman 提到勇气、改善现状的动力和同理心。他承认有动力的人也可能难以共事，同时强调其他人应感受到领导者的关心。

他说，他希望员工及其家人的处境能因在他领导的公司工作而得到改善。他对成功科技公司带来广泛益处的描述，反映了自己的经历和看法，并非每位员工都同等受益的测量结论。

被问及自己与金钱的关系时，他说获得经济安全后这一关系发生了变化，他不再把财富当作计分牌。Stebbings 感谢他的对话，两人在相互致意中结束访谈。