Lauryn Isford：产品增长、用户引导与招聘

Lauryn Isford 建议增长团队寻找与长期留存相关的早期产品行为，最好也研究因果关系。但她提醒，不要花太多时间寻找完美的激活指标：初创公司的用户和功能都会变化，指标也应随之调整。

Harry Stebbings 请 Isford 定义增长。她将其称为启动、推动和扩大业务成果的实践。产品市场契合之后，增长可以意味着吸引客户、帮助他们发现价值，并建立增加用户或收入的机制。

Isford 通过 Dropbox 的毕业生轮岗计划进入这一领域，第一支团队就负责自助业务的增长引擎。她说，当时这个领域还没有如今在许多消费和 SaaS 企业中常见的正式名称。

在 Dropbox，她学到增长可能是一场积少成多的游戏。试用转化团队研究不同市场、支付方式和客户类型中哪些人没有转化。小幅改进逐渐累积，让她认识到精确和严谨数据分析的价值。

在 Blue Bottle Coffee，Isford 负责一项将咖啡豆配送到家的订阅业务。团队最初以为线上买家与咖啡馆顾客相似，但上门访谈发现他们的生活习惯不同：许多家庭咖啡爱好者享受冲煮仪式，当天不会去咖啡馆。这一发现改变了团队的营销和产品重点。

在 Facebook，她参与了国际增长项目，包括 internet.org 以及为印度 JioPhone 发布适配的应用。她的教训是质疑西方视角的假设：理解本地需求有助于为全球客户打造更好的产品。

在 Airtable，她学会把产品驱动增长和销售辅助增长视为同一引擎的组成部分。用户可能从免费方案或小团队开始，后来需要更复杂的部署。销售团队可以帮助现有用户扩大获得的价值，而不总是从零介绍产品。

Stebbings 问，早期公司是否应先选择一种模式，而不是同时开展两种。Isford 同意，仍在寻找产品市场契合并刚开始变现的公司，通常应在通过注册、内容、社群、搜索或销售实验学习后，选择一种主要模式。如果后续销售团队服务的是已经了解产品的用户，其工作方式会不同。

用户引导的目的是帮助人们熟悉产品并找到价值。Isford 将激活描述为持续参与或留存与有意义的早期行为的结合，例如创建有用的 Notion 文档或在 Airtable 中构建有用的内容。两者都可能表明用户开始形成可持续的习惯。

与放大按钮不同，提高激活率很难，因为这需要教会用户使用产品。Isford 不喜欢连续出现八个甚至二十个工具提示：用户无法一次吸收那么多信息。关键是确定用户现在需要知道什么，并让他们容易找到相关价值。

对于用途广泛的横向产品，Isford 建议直接询问用户要做什么，而不要根据邮箱推测意图。使用 Gmail 的人也可能在为工作评估软件。学生、个人和团队用户可能需要不同的示例和模板。

这种信息交换应有实际意义：如果产品向用户提问，就应根据答案调整体验。学生未必需要首先看到任务和冲刺，专业用户也未必需要学生示例。

她说，获得价值的时间至关重要，因为通过产品驱动模式注册消费产品或 SaaS 工具的大多数人不会回来。首次体验无法教会用户所有功能，应展示产品中与用户相关、有用且令人期待的部分。

Stebbings 问，企业用户是否有时更喜欢复杂性，或喜欢能展示工作量的加载画面。Isford 区分了呈现强大功能和增加用户负担：产品可以在后台完成复杂设置，同时保持体验简单。企业部署也可能有人协助，良好的引导能让这些交流时间更有效。

Isford 说，激活指标应与长期留存相关，并体现回访行为和有意义的使用。她提出一个有争议的个人经验规则：约 20% 的客户应能达到该指标。她不喜欢要求完成五到七项操作、只有极少数人能达到的狭窄定义。

狭窄定义可能反映公司的价值假设，而不是用户实际感受到的价值。她建议研究相关性，并在可能时研究因果关系；同时随着客户群和产品变化调整指标，而不是追求永远不变的完美数字。

Isford 说，她分析 Airtable 数据后发现，创建了有实质内容的 base 并邀请协作者的用户，六个月后继续使用产品的可能性高得多。这一组合表明用户在为团队设计的产品中开展了实际工作和协作；这是相关性示例，并非因果证明。

被问及留存基准时，她给出的是宽泛经验规则，而非通用目标：大多数注册用户应在七天内回来；约 15% 至 20% 的团队可能在一个月后继续协作；长期看，约 10% 至 20% 的团队可能继续获得价值。她强调合适的指标取决于产品。

常见的引导错误包括大量工具提示和被动清单。Isford 估计，选择参与式的教育清单可能只吸引约 10% 的用户，其他大多数人不会接触。她主张更主动地开展引导，同时谨慎挑选对大多数人有用的内容。

她偏好的模式是可视化、渐进式和体验式：让用户亲自操作，展示操作产生的产品效果，并逐步开放功能。她举出自己喜欢的 Airtable 和 Linear，同时承认自己对 Airtable 有偏好；Stebbings 将渐进学习比作游戏的早期关卡。

谈到数据与直觉，Isford 指出，她经常在拥有大量数据的成熟企业工作，而她担任顾问或投资人的初创公司可能尚未发布产品。这些团队仍可通过询问同行、比较类似产品和了解基准，在投入某个想法前收集证据。

何时招聘增长人员取决于获客模式。产品驱动型公司可以较早让工程师或技术产品经理负责增长，建立日志、实验和引导流程。更一般地，她建议在产品市场契合后增加增长能力，并在初期工作取得回报时加大投入。

基础设施要看任务。针对搜索获客，Google Analytics 可能足以起步；如果要调整定价、引导或其他产品内部功能，她希望看到数据工程和日志、Amplitude、Mode 或 Hex 等分析工具，最好还配备实验工具，以便从变化中学习。

招聘的第一个问题是目标究竟是获客，还是提高注册后的价值和收入。前者需要数据驱动的增长营销人员；后者需要能与工程师合作或编写代码的人。尤其在只招一人的情况下，很难找到两方面都出色的人。

对于产品增长候选人，Isford 建议布置一项带回家完成的练习：提供网站和产品访问权限，请候选人提出改进增长的想法。有经验的人即使没有内部数据，也应提出几个新想法、进行有用的市场比较，并找出引导或定价中的潜在缺口。

她认为，一个警示信号是过度依赖实验来验证每一项细微变化。早期团队需要判断投资方向，可能也需要大幅改变产品，而不只是增加工具提示、测试摩擦或微调定价。优秀的增长负责人也能基于业务判断提出新功能。

她倾向于让增长团队归属产品部门，特别是在公司早期和中期。共享的工程组织应对增长工作和核心产品采用同样的质量标准；团队在一起也更容易相互学习，避免增长部门成为孤岛。

一个招聘错误是认为消费产品增长经验能直接用于 SaaS，反之亦然。Isford 从 Meta 转到 Airtable 时亲历了陡峭的学习曲线，因此建议在可能的情况下招聘熟悉相关场景的人。

在消费产品中，突出按钮或减少注册步骤可能明显影响用户自愿采取的行为。而在工作场景的 SaaS 中，即使有一些摩擦，受经理要求交付文档的用户也可能继续使用工具。她说，消费级设计仍然重要，但 SaaS 增长往往需要更贴合用户意图的较大改变。

Isford 说，Notion 刚重新推出模板库，新增超过 4,500 个模板，此前约有 500 个，并展示外部创作者的作品。模板库中有 100 多种习惯追踪模板。她把这视为对学生、专业人士和爱好者使用横向产品的多样方式的押注。

Stebbings 问，面对如此多的选择，用户如何找到合适的模板。Isford 的团队参考 Canva，假设人们喜欢浏览并挑选符合个人需求的东西。她预期用户偏好多样，不会高度集中为 95/5 的分布，但承认结果还有待观察。

Notion 将事后复盘称为回顾，参与范围可以是一对搭档、一支团队或整个公司。对于重大发布，Isford 会留出时间观察结果，然后请参与者讨论哪些做得好、哪些可以改善、哪些没做好，以及最初的假设是否成立。客户行为中的意外发现也很重要。

她区分因假设错误而没有达成目标，与因执行不佳而没有达成目标。前者如果能理解原因并调整方向，就可能带来有价值的学习；后者则需要仔细研究下次如何更好地执行。

作为粗略经验，她说约 20% 的增长实验会带来指标上的胜利。这不同于她的团队设定的 70% 目标达成率：如果十支团队设定了既有挑战又务实的目标，约七支会达成。因此团队需要足够多的想法，让少数成功实验共同推动目标。

Stebbings 问，增长应来自小幅渐进改善，还是罕见的颠覆性押注。Isford 说这取决于公司情况。注册量远不足以实现目标，或漏斗已经优化得很好的公司，可能需要大胆尝试；而转化、引导或支付方面还有明显改进空间的公司，可以从累积的小改进中获益。

即使流失率只有很小的下降，多年累积的效果也可能十分显著。选择应从客户和产品当前表现出发，而不是抽象地偏爱大押注或小优化。

实验应该运行多久？Isford 说，样本规模和是否需要统计显著性都很重要；受众狭窄的实验可能需要数月甚至更久才达到显著性。她关注期望的行为和保护指标，并认为早期信号有时足以支持在未达到显著性时发布。不过，这种信号的确定性低于结论明确的测试。

Isford 说，天使投资和顾问工作帮助她研究自身产品之外的增长问题。观察不同策略和增长循环，让她获得视角，她认为这使自己成为更好的运营者。她的投资和顾问角色也意味着她与合作公司存在商业利益关系。

她的一个教训是让获客方式与理想客户画像匹配。YouTube 或社群策略可能吸引热情的个人用户，却未必能触达大型企业买家。第一次接触到的受众，应是产品和市场进入模式能在后续整个漏斗中服务的人群。

她认为开发者工具正出现产品驱动增长的机会，并相信这可能是一个规模可观的市场。Isford 以天使投资人身份投资，通常通过自己专注的产品驱动增长工作和引荐网络认识公司；她还认为，对 2023 年投资的一些悲观情绪可能没有必要，结果仍需时间检验。

她鼓励运营者在了解投资动机、并能清楚说明自己在哪个细分领域提供价值时参与投资。这样公司也更容易判断该运营者是否适合成为股东。

在快问快答中，Isford 说获客、用户引导和转化或变现仍是增长的核心投入领域。她认为推荐朋友获得少量抵扣的熟悉做法已不那么符合当下，尽管推荐计划仍然存在。

对于刚上任的增长负责人，她建议花三个月学习业务、可用数据和客户，参加销售交流，并询问同事尝试过什么。每个客户群都不同，因此上一份工作的经验也可能带来偏见。

销售辅助和自助模式可能互相竞争：自助模式获得的 1 美元可能与销售辅助合同获得的 2 或 5 美元形成取舍。Isford 认为领导者应明确这些取舍，为整体业务优化。谈到产品增长人员的佣金，她说通过产品变化稳定交付业绩可能更难，并对浮动薪酬模式感兴趣。

她欣赏 Pinterest 的增长组织，但表示不了解其内部工作的具体细节。对于生产力工具，她看到默认协作日益普遍，并预计产品将越来越需要同时支持私人空间和与他人协作。

Isford 称赞 Figma 推出 FigJam 是一种聪明的方式：用与核心产品互补的产品触达不同市场。Stebbings 表示赞同，随后访谈结束。