《跨越鸿沟》作者亲述：先当小池塘里的大鱼，再扩张

Lenny 请来 Geoffrey Moore，也就是那本被他称为「也许是有史以来最有影响力的市场进入书」《跨越鸿沟》的作者。Moore 说自己写的都是框架，是在破坏性创新没有历史可循时，用来观察演化模式的概念模型。自由正是人们误用这些模型的原因：有人曾宣称自己的滩头阵地是财富 500 强，这恰恰说明公司很容易从内往外看模型，而不是从客户那一侧看。

他把坚持窄切的理由说成权力问题。在一个正在形成的品类里，创业公司最要紧的是攒出足够的力量，好用自己的力量掌舵未来。力量先来自灯塔客户，再来自愿意围着你转的伙伴生态。生态只会围着市场领导者组织起来，不会围着其他所有人；要让伙伴愿意跟一家没人听说过的创业公司合作，唯一办法是在一个细分里当大鱼，两三年内有现实可能拿到百分之三十到五十的份额。

同时追好几个细分，他比成同时跑好几个总统初选：你在新罕布什尔竞选，佛蒙特的选票不算。机制是实用主义者会买自己看到同行在买的东西。如果四个同行分别买了 A、B、C、D，品类就会横着漂；如果四个里有三个都用同一款，剩下的人也会跟上来。

Moore 用一句话框住这场转变。鸿沟之前，客户说「我们相信你所相信的」，大家站在同一边；鸿沟之后，客户说「我对那个愿景没那么确定，但我们需要你所拥有的」。卖给远见者是分享愿景，卖给实用主义者是证明你懂他们的问题。Lenny 提醒，很多人默认所有阶段的推销都是「你有痛，我来解」，但早期买家用产品的理由完全不同。

技术采用生命周期里有四个拐点。早期市场跑的是项目模式：远见者高管赞助人自己造预算，因为市场上本来没有你的预算。值得拿下苹果、Verizon 这类招牌客户，因为没人听说过你，也没人听说过你那位不知名客户的话，再漂亮的单子也不会被看见。每一单都像雪花，需要大量额外服务，没有伙伴生态，你只能堆人力把他们做成。

第二套才是跨越鸿沟：围绕一个正在被糟糕地解决、而且还在恶化的问题，供应商对这个问题过度承诺，从项目切到可重复的解决方案。客户不想听你讲你，他们想像看病一样先讲自己肋下的疼。保龄球馆再向相邻细分延伸：同一客户的新场景，或同一场景的新客户群，能把公司从几千万做到几亿。第三拐点是龙卷风，品类横向铺开，买家说「我们想要他们有的那个」，这时才需要广覆盖和标准化产品。最后是主街：产品商品化，创新挪到服务上，就像出租车干了一百年之后出现了 Uber。

为了说明为什么卡在鸿沟里时不该见谁付钱就接谁，Moore 用篝火作比：拿火柴在原木下来回扫，原木不会着；要把火柴按在一团引火物上，火才会起来。保龄球馆之所以强调相邻，是因为下一根引火柴必须挨着火堆，不能放在另一个房间。创业公司缺收入时最容易四处点火，结果哪一处都烧不起来。

他最爱举的例子是 Documentum，当年的文档管理数据库。制药公司先用起来，是因为新药申报动辄五十万页，管不好就亏一天专利寿命，而一天专利寿命大约值一两百万美元。化工公司接着说自己也有操作手册和监管压力，石油天然气再把租约加进来，华尔街融资方最后发现自己满墙都是纸。每一次都是新细分，但场景近到可以复用。

Moore 还提醒，通常不能把远见者所在的行业直接当滩头，因为远见者想甩开竞争对手，并不想帮整个行业。他给创始人的公式是：大到值得做、小到能称王、又和你的看家本领匹配。细分要共享同一地理、同一行业、同一职业，因为真正会互相打听的是这些人。目标最好能在五年内摸到大约一亿美元，但又不能是十亿美元的池塘，否则你成不了大鱼。

被问到创业公司何时该尝试跨越鸿沟，Moore 说收入不是正确标尺。要紧的是有一家大客户已经全力押上这项新技术，并且愿意对外讲。远见者通常自我不小、也爱讲；实用主义者则要过法务、很难开口。有了这一步，无论当时营收多少，就该开始想滩头在哪。这套打法并不贵：锁死一个地理、一个行业、一个职业之后，营销预算不是超级碗广告，而是把信息送到大约两百个人那里。

Lenny 提到大客户会把创业公司推来推去、逼你做只服务他们的功能。Moore 说这取决于高管赞助人的人格。十个里有九个是公司中人，会把你打发去采购；你要找的是第十个：受够了现状、想跃过自动扶梯、宁可跟你聊也不愿跟同行聊的人。他也建议先做客户主导的项目，尽量靠自有资金做到现金流打平，只有技术贵到养不起、或市场会烧得太快时，才去找风险投资。

Lenny 引用 Moore 的话：一轮融资就该够你在十八到二十四个月内主导单一市场里的单一场景。Moore 补了一句，因为问题足够严重，你用的是价值定价和几乎像担保一样的承诺，而不是打折，就像心脏手术不会靠「本周六九点九九」的优惠券成交。Lenny 讲的 Figma 和当时还叫 Krypton 的 Coda 的故事也落在这一点上：团队开车回去修的其实是对方的 Wi-Fi，那种执念才是他要的投入。

Moore 发现鸿沟，是在八十年代顶级高科技营销公司 Regis McKenna 工作时。那些上过《财富》封面和《华尔街日报》头版的公司，过两年就不知去哪了。远见者自己做购买决定，甚至会因为同行在做而不做。这些公司以为远见者能给实用主义者背书，但实用主义者看远见者，会觉得那人自以为更聪明、决策方式自己绝不会用，还常把烂摊子留给别人收拾。

实用主义者要的是同行推荐，可还没有同行先走一步，Moore 称之为初中舞会问题：谁也不肯先请人跳舞。Lenny 强调，推荐客户必须是让下一批买家觉得「这是我这种人」的实用主义者。Moore 补充，同一个人可以对某些购买是远见者、对另一些是保守派，真正该问的是：面对这一次决策，你持的是哪种人格。

产品要做成什么样，也分阶段。远见者只要魔法成分在工作就行，大约要有安迪·格鲁夫说的十倍效应，哪怕产品还很 buggy。实用主义者没法忍受不能用的产品，所以你可能还得再做一阵项目活，直到足够稳定、能产品化。那时才去找一个它能成为主导解决方案的市场，才是跨越鸿沟的时候。

买软件是一场降风险练习。Moore 呼应 April Dunford 的观察：买 SaaS 往往比卖更难，买错可能被炒。实用主义者的第一条是「没坏就别修」，这和远见者「来吧，拆掉它」正好相反。只有足够强的购买理由，才能把他们压到不得不对抗公司决策惯性的程度，比如那位已经把问题丢给屋里所有人、发现现有答案不行、老板的老板已经知道自己名字的负责人。

他举的例子包括勒索软件、孩子在学校跟不上、医疗、法律麻烦，以及疫情后办公室空间到底该怎么处理。加密货币让赎金可以变现之后，人人都可能被攻击，这就是一种公司级的被迫行动。Lenny 指出，人们常把「令人信服的购买理由」和「令人信服的销售理由」搞混；Moore 同意，痛才是点。没有进展就去做更炫的演示、换一版幻灯片，是在桌子错误的一侧干活。

早期市场和龙卷风里，对话可以关于你；保龄球馆里永远不是。Moore 的指令是合上那台该死的电脑，开口永远同一句：我们一直在跟你们行业的人合作，知道围绕这件事有个很严重的问题，你们公司有没有？客户要么说「开什么玩笑，当然有」，要么说「不完全是，我们真正的问题是……」。那种问题域知识，才是你此刻该收集的金子。

Moore 解释如何辨认每个阶段。早期市场需要一位巫师级技术专家、能做演示，以及一幅关于被困价值的愿景。世界通常会把你释放出来的价值大约一成交给你，所以想做十亿美元的公司，最好先找到大约一百亿美元的被困价值。Airbnb 解锁的是人们的房子，Uber 解锁的是后座，外加一份几乎免费的劳动力。

到了保龄球馆，你要把问题拆到地理、行业、职业和场景，并对「这为什么难、不解决要付什么代价」保持好奇。获客围绕症状来，业务拓展先确认问题在谁身上，诊断通话里让客户尽量多说，你用笔做笔记，好让对方看见你在听。找对人很要紧，负责的也许是 Harry 而不是 Mary。Zoom 上也要把手写笔记露给镜头，而且别录音，客户会说一些不便留下记录的话。

时机上，Moore 把风险投资的逻辑说得很直：投资人给你钱，是要你用这笔钱改变公司状态，让下一轮投资人把公司估得比现在高两三倍。跨越鸿沟就是把一个酷的可能性，变成会计师口中的持续经营实体：有忠诚客户、有带单进来的伙伴、CAC 和 LTV 已经算清楚，大概在一两千万美元的量级。检验标准是你不再必须融资；若还要融，也是按你的时间表，而不是因为钱快没了。

Moore 说投资人给风险定价。天使拿走的是「你到底能不能做出任何东西」的风险；鸿沟那笔钱拿走的是「会不会倒闭」的风险；保龄球馆的钱买的是从一千万走向一亿的旅程，这时四的法则开始要紧。到了龙卷风，品类本身就热，生成式 AI 公司被估得完全不同，就是这个道理。Lenny 问利润在其中扮演什么角色，Moore 说你真正在乎的只是现金流为正，GAAP 会计完全可以先不管。

保龄球馆和龙卷风的差别是预算。龙卷风之前，早期市场根本没有预算，保龄球馆里的预算是留给旧办法打补丁的，所以你得创造或改道预算。品类一旦横向铺开，预算会同时涌进市场，部门会花掉它、选定供应商，生态围着赢家形成。Moore 提到九十年代的 Cisco、Intel、Oracle 和 Microsoft；当不成大猩猩，可以退成黑猩猩，也就是局部大猩猩，Juniper 当时对电信运营商就是这样。

在龙卷风里按预算资格筛选客户至关重要，但在早期市场或保龄球馆这样做是错的，因为预算根本对不上。把项目模式带进保龄球馆，业务不可重复、生态也围不上来；把解决方案模式带进早期市场，你会在一件事上过度投入，而远见者会把你拽离路线图。市场动态要求的回应并不难看清；人们卡住，是因为舍不得丢掉曾经让自己成功的那套打法。

Lenny 问 AI 创业公司该怎么待在这场龙卷风里。Moore 说 AI 不是一个阶段：从客户视角看，早期市场、保龄球馆、鸿沟、龙卷风和主街上都有 AI。微软 Copilot 是主街，风险很低，像给 Teams 或 Office 365 加的一个能提高效率的附件。最接近龙卷风场景的是 Salesforce：销售、服务、营销副驾驶在自有语言模型上向整条客户基线铺开，用可控风险换高生产率，也不必把数据丢进开放的 OpenAI 世界。

保龄球馆他举 Sal Khan 和可汗学院。疫情之后，一名教师可能在同一间教室面对五个年级，而不是过去那种中间一截、两头少量超前或落后。按每个年级调校的生成式辅导，能对着这个不可能的问题下手，这是非常专门的教师副驾驶，不是横向圈地。他也可以想象一批从生成式 AI 起步、但始终把人留在回路里的专业服务，比如法律意见或图像设计，说明这项技术能在市场上的好几个位置被吸收。

谈到跨越鸿沟的七宗罪，Moore 说打折和免费增值适合已经商品化、或采用几乎没有风险的买卖；鸿沟却是承担风险的决策。打折降不了风险，甚至可能抬高风险，因为供应商可能砍支持、或在范围上跟你扯皮。另一宗罪是搞混目标客户：先找到一小池被困价值，再问谁控制进入这池价值的通道、谁会赞助你的交易。终端用户会痛快地抱怨，但赞助不了任何东西，你得跟经济买家谈。

验证一个细分，他建议做一场不大的营销战役，拿公司接下来三个月做赌注，只追两单同一模式的生意。他澄清，招牌客户通常不在滩头市场里，那是著名的远见者胜利，像汉·索罗跑科舍尔航道，是让商业媒体愿意写的那一笔。跨越鸿沟那一笔本地媒体才会感兴趣。实用主义者卡在鸿沟里很少说不，他们只是永不说是，还鼓励你再来一趟，「这真的很有意思」。

他的定位公式每次都一样：你是决心解决这个问题的技术领导者；你尊重不懂这项新技术的在位供应商，也不要求客户把他们踢走；你也尊重技术同行，但他们认不出这个问题。谁进你这个象限，你都要打到无人能及。创业者没有进展时，却常以为产品不够好看，于是去做更性感的演示、换一版销售喜欢的幻灯片，那全是销售理由，不是购买理由。

对 Atlassian 或 Yammer 这类自下而上的公司，Moore 说游戏不同，因为你先吸引终端用户，再吸引经济买家，通常会有某种免费增值。你需要遥测看清人们到底在产品里做什么，并设法在他们的环境里找出购买理由。但他说你不能靠产品驱动增长跨越鸿沟，那就像把疫苗扔在公共场所来对付新冠：不行，人们需要学到更多。

产品驱动增长真正发光的地方是落地和扩张，尤其是扩张：热产品会促使使用者更深地卷进来，这是主街动作，前提是下一次购买几乎没有风险。这类公司最终都会建销售团队去拿企业单，Lenny 说百分之百如此，包括 Atlassian。Moore 警告，跨越鸿沟时不要雇典型的企业销售，他们习惯横向覆盖；你要的更像销售工程师，诊断式、忠于问题和解决方案的完整性。

谈到和 Andreessen Horowitz 的 Martin Casado 那场公开来回，Moore 说 Casado 最大的一点是：如今风投不再在这种颗粒度上干活，要配置的资本太多，已经存在的软件也太多，你的软件要有那么破坏性，越来越难。Casado 还认为跨越鸿沟之后日子也不会轻松，Moore 同意：问题只会换形状，竞争、融资，以及从数据中心到云到 Kubernetes 再到边缘 AI 的技术迁移，每周都会有新头痛。

Moore 说这套模型针对的是围绕高风险购买、由多方共同决策的 B2B 市场，那大概是二十世纪科技的百分之九十五。世纪之交 B2B 科技因千年虫囤货后陷入低谷，消费计算却从天而降。他第一次听说谷歌要保存每一次搜索时觉得那是最蠢的主意，但他们是从地基上重想这件事。iPhone 和移动应用之后，B2C 可以成为创新核心，B2B 反而可能变成事后想法。对那种问题，《跨越鸿沟》不是为它设计的；对 B2B，它仍是最可靠的打法。

收尾时 Moore 劝创业者先让自己过上很好的日子，然后去追求影响力。有本事创办软件公司的人是稀缺资源，别浪费。他后一本书《无限阶梯》从物理学走十一级到人类对话，主张伦理也可以从下面来：哺乳动物养育幼崽，一岁的孩子若没人拼命去爱就活不到两岁，这些价值不必从上方的神谕来。想找他，去 LinkedIn，那里也有他的博客。