Matthew Steckman 谈 Anduril 国防业务、采购与产品押注

Harry Stebbings 欢迎 Anduril 总裁兼首席商务官 Matthew Steckman，讨论国防采购和公司建设。Steckman 回忆自己在乔治城大学第一年就认识 Anduril 联合创始人 Trey。Stebbings 表明自己是国防公司的投资人，这是他采访国防行业高管时的相关利益。

Steckman 说 Anduril 领导团队自公司成立以来一直在一起。他将团队韧性部分归因于友谊，也归因于不同背景：技术领域的外来者带来新想法，而具有客户和国防经验的人了解系统如何运作。这是他对 Anduril 发展的叙述，并非独立评估。

Stebbings 问没有销售和采购经验的创始团队能否成功。Steckman 说赢得大型国防项目需要多种专业能力，包括采购、预算、技术和运营分析。由于真正赢得过大型项目的人相对较少，他认为公司必须组合互补经验，而不能期待一个人提供全部能力。

Steckman 说，他建议缺乏采购经验的创始团队找一位有此经验的人。Stebbings 指出自己看到许多欧洲无人机公司的推介，并问 Steckman 注意到哪些警示信号。他的投资活动使他对讨论中的市场有商业利益。

Steckman 指出两个常见错误。第一，创始人可能以为某项技术新颖，而同等技术早已开发出来；他回忆看到一项推介，称类似技术数十年前就已存在。第二，初创公司可能将狭窄需求或一个潜在合同误认为足够大且持久的市场。

被问及欧洲公司能否在没有美国销售的情况下成为大型国防供应商时，Steckman 认为通常需要相当规模的美国业务。他估计美国占国防支出的一半，并说欧洲采购分散在各主权国家。百分比和结论都是他的估计和判断。

Stebbings 问 Anduril 宣布的 200 亿美元美国军方合同实际意味着什么。Steckman 将其比作信用卡额度：政府最多可在一类 Anduril 技术上支出该金额，但他说当时该合同工具下尚无资金承诺。这一上限不是 200 亿美元订单，也不是有保证的公司收入。

据 Steckman 介绍，该合同工具整合了原本需要各部门重复进行的部分签约和评估步骤。他说具体采购仍需要工作，产品交付时才会产生订单和资金流。他的描述解释了公司对安排的理解，并未确立上限会被全部使用。

Stebbings 问这笔交易是否替代了对传统大型承包商的支出。Steckman 没有量化替代程度；他说该工具反映出公司已有足够联邦业务，足以采用复杂安排。他估计 Anduril 当年收入将达到数十亿美元，并与一家规模大得多的现有企业比较，但访谈没有独立核实这两个数字。

Steckman 说 Anduril 为客户提供多种采购方式：软件可以与硬件打包，一些产品可以作为服务交付。这种方式回应了政府资金类别对特定预算可采购内容的限制。他以早期为美国特种部队提供的反无人机服务为例，说明如何按合同绩效指标交付结果。

在 Steckman 看来，政府业务最难的部分是少有的大型订单之间的间隔。他估计 Anduril 当年将有约 600 份合同，其中只有约 20 份收入规模具有实质意义。这些是他的前瞻性公司数字；他说集中度使每个重大机会都很关键。

Steckman 说客户并不总会说明五至七年后需要什么。他结合政府表态和预算、军事分析以及自己对未来技术的看法作出产品决定。他将这一过程描述为有根据的猜测，并承认底层系统难以预测。

回顾过去，Steckman 说 Anduril 本应更早进入进攻性网络领域，尽管当时公司可能太小，无法充分理解机会。他说公司可能会尝试迎头赶上。这是一位高管对潜在市场的评估，而其雇主可能在该市场寻求业务。

Steckman 将网络行动描述为可能具有不对称性：相对低成本的行动可能产生较大影响。他将非动能活动与爆炸区分开，并说模糊性可能使归因和回应困难。他的讨论停留在政策和风险层面，并非具体行动证据。

按他的说法，面对网络事件的领导者必须询问谁应负责、什么回应符合比例原则，以及实体回应是否会使冲突升级。他也问一国能否在不升级的情况下以同样方式回应。他认为这些选择值得更多公共讨论；他没有声称有简单答案。

被问及哪些资产重要时，Steckman 提到关键基础设施、能源、金融、健康数据和军事系统。他说针对军事系统的攻击可能影响防御或开展行动的能力。这些是潜在后果的例子，并非特定经核实事件的报告。

Stebbings 问 Anduril 为何进入网络领域，而不是专注最强产品。Steckman 说公司有意选择广泛布局，因为单个技术类别可能只有极少数大型项目。在他看来，错过一个大奖项可能使专注狭窄领域的供应商没有足够业务。

他预测小型无人机市场将产生很少数实质性项目，并在欧洲例子中说会只有一个赢家。这是 Anduril 高管的竞争预测，并非已确立的市场结果。Stebbings 也披露自己作为国防初创公司投资人的利益。

Steckman 将 Lattice 描述为用于接收数据、理解数据并控制机器人系统的共享软件平台。他说公司约有 20 个独立损益业务，将共同技术用于不同问题。业务数量和所称优势是他对 Anduril 的描述。

作为例子，Steckman 说早期感知塔的一些代码出现在后来的自主飞机中，尽管大量内容已经变化。他认为复用组件可以降低成本和开发时间。他说 Anduril 通常在认为自己已有适用技术或相关技术优势时进入新市场。

Steckman 说，对于新想法，Anduril 会组建小型跨职能团队并使用内部研发资金快速制作演示。团队随后与潜在政府客户测试假设：如果原型不符合需求，可能修改或放弃。他寻找客户热情开始与团队自身热情相匹配的时点。

他说，一位政府内部支持者常会帮助推进有前途的想法。早期合同像垫脚石，让公司在寻求更大项目之前了解方法是否有效。Steckman 将此作为个人经验，并非支持者或早期合同一定会带来重大授标的保证。

被问及何时投入更多资本时，Steckman 说团队从正式和非正式客户反馈、操作人员及立法部门收集证据。内部投资委员会审查团队学到的内容、下一里程碑和预计成本。他认为一旦确信方向，Anduril 能比同行更快融资和行动；访谈没有独立检验这一公司说法。

Steckman 将导弹产品组合作为近期超预期的例子。他说 Anduril 进入该领域时预计会有对低成本系统的需求，包括 Barracuda 系列，并认为之后的地缘政治事件强化了这一判断。他的解读将商业机会与冲突联系起来；访谈没有确立独立产品或市场表现。

他提到关于涉及伊朗的冲突中使用导弹的公开报道，并说替换一些现有系统可能成本高且缓慢。他对库存和补充的说法没有在访谈中得到独立核实。他认为将高性能昂贵系统与较大数量的低成本产品结合可能有用。

Steckman 说 Anduril 一种巡航导弹机体的制造流程类似制作浴缸，因此可以利用更广泛的合同制造商。他称这种设计可以让生产更灵活地响应需求。这些是公司对制造能力的说法，并非独立测量的表现。

被问及利润率时，Steckman 说 Anduril 全业务毛利率超过 40%，但各产品不同。他说由于客户预期，大批量产品可能利润率较低，即使规模最终可能节省成本。总数字是自行报告的，访谈没有提供财务报表或产品级明细。

Stebbings 问公司是否对导弹如何使用，包括与伊朗有关的情况，有伦理疑问。Steckman 说他相信民选政府制定规则，供应商的角色是遵守规则。这是他作为国防公司高管的伦理立场，并非对武器、平民伤害或问责争议的定论。

Stebbings 问战争是否有利于业务。Steckman 反对这种表述，认为国防公司应按数十年思考，而不是依赖某一场冲突。他对短期集中的提醒是商业观点，并不能确立任何特定战争的财务影响。

Steckman 说乌克兰战争开始时 Anduril 规模小得多，并在当地有一些设备。他估计公司已增长至约 8000 人，并说其在中东的参与主要是防御性的。他拒绝确定特定行动中的具体系统；访谈没有独立核实部署说法。

他说 Anduril 生产用于应对来袭威胁的防空系统，并以 Shahed 无人机为威胁例子。他没有披露特定事件中使用了哪些武器。因此，他的叙述应视为宽泛的公司说法，而非经核实的战场部署清单。

被问及如果收购预算无限会如何做时，Steckman 说会购买几家他欣赏其技术、由风险投资支持的国防公司。他说目前估值使收购难以证明合理，而 Anduril 已收购近十几家或更多主要是传统国防企业。收购数量和估值评价均为他的估计。

Steckman 提醒，高估值公司可能比外界预想的运营更久，因此他无法说何时会出现有吸引力的收购价格。他估计 Anduril 的交易估值约为远期收入的 10 至 14 倍，并引用其他地方更高的倍数；Stebbings 说自己见过更高数字。这些是对话中的估计，并非经核实的交易数据。

Steckman 将太空列为感兴趣的领域，涵盖地面系统和轨道技术。他认为传统国防项目与 SpaceX 商业相关产品之间存在缺口，并说 Anduril 已在该领域采用合作、内部开发和集成。他对市场缺口的论点反映公司的战略利益。

被问及竞争对手 Helsing 时，Steckman 说所有竞争者都值得尊重，并提醒技术傲慢可能让公司忽视强大的对手。他说自己努力在 Anduril 领导团队中制衡这种倾向。这呼应了他此前关于不要假设某项技术从未存在的警告。

Stebbings 问 Anduril 为何不以更高估值募集更多资金，收购想要的公司；他提到的是报道中的融资数字而非确认条款。Steckman 说团队希望建立持久的上市公司，保护估值并避免承担无法支持的风险。他说一次错误可能让 Anduril 同时损失资金和合同。

谈到可能上市，Steckman 说上市公司地位可以在国家安全工作中带来额外信任。他预计 IPO 还要等几年，而不是立即进行，并说 Anduril 正在投资内部系统。他的评论表达愿望和大致时间，并非承诺的交易。

Steckman 说 Anduril 约 20 个产品中有四分之一已进入有意义的生产并为业务赚钱，其他产品仍处于开发或低速生产阶段。他说上市前需要更多产品沿产品曲线向上发展。这些比例和产品经济状况由公司报告，在此未经独立审计。

他估计传统国防产品可能需要七至十年进入生产，而他说 Anduril 目标是三至五年。他举例称 Roadrunner 从概念到部署系统约花了 24 个月。这些是他的估计和公司说法，没有提供可比方法或独立表现证据。

Steckman 说 Roadrunner 在产生收入前需要超过 1 亿美元。由于开发成本很快上升，他说公司会尝试在进入支出曲线最陡峭部分之前停止薄弱概念。他将大笔资金描述为对产品最终产生回报的押注，而非有保证的结果。

作为一次错误的例子，他回忆早期一个空中系统消耗了估计 2000 万至 4000 万美元，之后公司才意识到缺乏正确的基础组件、团队和对客户购买方式的理解。他认为损失过大，但也相信这一经历对后续飞机工作有所贡献。

被问及从未作出的决定时，Steckman 说他很难将失败的决定或犹豫与之后发生的事分开。他希望从错误中学习并作出下一决定，而不是沉湎于遗憾。他的事后叙述不能确立后续项目依赖早期失败。

在快问快答中，Steckman 说他相信自主系统最终可能完成现有技术所服务的每一种军事任务，同时强调当前技术仍处早期。这是一位生产自主系统的公司高管的长期预测，并非当前能力的证明，也不是每种用途都合法或适当的判断。

他再次谈到围绕单一重大项目建立的初创公司的风险：如果失去授标，业务可能陷入困境。他认为由于采购方式，国防公司需要广度。与他此前对无人机的预测一样，这是商业判断，而非适用于每家供应商的普遍规则。

对于进入职场的人，Steckman 强调周围社群以及给予机会和责任的同事。他建议离开军队的人与多家公司交谈，选择一个起点，如果不合适再改变方向。他的建议反映个人经验，而非规定的职业路径。

Stebbings 问如果假设创办下一家公司，Steckman 会带哪位 Anduril 联合创始人。Steckman 开玩笑说自己无意再创办企业，最终给了一个轻松的回答。他说 Palmer Luckey 的公众形象有助于在高度监管的行业建立信任和关系，这是来自同事的积极评价。

访谈最后 Stebbings 感谢 Steckman，并说讨论与他的预期不同。Steckman 说自己听这个播客，也感谢这次对话。